Category: Leadership

Erori de gândire în business: cum afectează deciziile și cum să le evităm

Mediul de business prezent este unul cu nivel de impredictibilitate fără precedent în istoria umană. Responsabilitatea atenuării acestei impredictibilități cade pe umerii fiecăruia, indiferent că suntem în rol de leadership sau de angajat cu puține responsabilități. Sunt cel puțin direcții ce privesc această responsabilitate:

  • una pentru deciziile pe care le luăm în business cu impact asupra tuturor (echipă, organizație, comunitate),
  • iar o alta ce ține de felul în care gândește persoana, cu impact asupra sa, în primul rând. Totuși, pentru că deciziile le luăm în funcție de tiparele noastre de gândire, impactul felului în care gândim se reflectă și în deciziile noastre și, deci, și asupra celorlalți.

Din perspectiva aceasta, o serie de cercetători, precum Kahneman sau Tversky, vorbesc despre erorile de gândire sau cognitive bias, care pot afecta în mod negativ viața indivizilor și deciziile, inclusiv cele de business. Dar acestea nu sunt neapărat o noutate, căci Aristotel observase o serie de astfel de distorsiuni cognitive încă din Secolul IV î.H. Așadar, nu sunt erori ce aparțin timpului prezent, ci aparțin felului în care funcționează mintea noastră, adică au o latură relativ inconștientă. Iar noi devenim conștienți de ele analizând deciziile noastre, dar, mai ales, analizând limbajul pe care îl utilizăm zi de zi în contextele în care ne aflăm. Scopul? Să luăm decizii mai raționale și mai obiective, care ne pot ajuta să devenim mai performanți sau cel mai puțin mai conștienți de ceea ce facem în fiecare zi.

Am selectat pentru acest articol câteva erori de gândire pe care le-am identificat și care pot fi utile celor din mediul de business:

O eroare de gândire care apare des în business, mai ales pentru cei aflați în rol de manageri (de orice nivel), este aceea de a se înconjura de oameni complianți. Sunt foarte confortabili, nu te scot din zona de confort (de gândire), nu contrazic idei, nici proiecte, dar nici nu contribuie prea tare la evoluție. Face parte din eroarea de gândire confirmation bias și nu face decât să restrângă perspectiva celui care se izolează în propriul turn de fildeș. Unii ajung să dea voce acestui confirmation bias de teamă de a nu fi respinși, fiindu-le teamă să ceară feedback de îmbunătățire. Alții, se încadrează aici pentru că vor să-și implementeze doar propriile idei. Oricum ar fi, creează un fals sentiment de bine, validează viziunea și deciziile, chiar dacă prezintă distorsiuni. Până la faliment uneori.

Un alt aspect, pe care îl identific destul de des într-o mulțime de contexte este dificultatea de a spune NU, care poate rezulta din mai multe bias-uri cognitive, precum Liking effect (efectul simpatiei), care are legătură cu dorința de a fi plăcuți, de a nu dezamăgi sau de a nu provoca disconfort sau Loss aversion (percepția pierderii), care pleacă de la faptul că a spune NU poate însemna o pierdere a ceva valoros, a unei oportunități importante. Corelat cu o conștiinciozitate crescută a individului (conform teoriei factorilor de personalitate Big Five), este rețeta perfectă pentru burn out.

O penultimă eroare de gândire pe o care o aduc în discuție, specifică mediului de business competitiv, unde comparația este norma – cât deține ca market share, câți clienți are etc. – este bias-ul comparației sociale. Cum se manifestă sau când devine nocivă? Când sunt resimțite emoții negative, precum resentiment, furie și invidie, iar atenția este atât de concentrată pe concurență, încât este uitată unicitatea individului sau a organizației. Uitându-te prea mult spre concurență, viziunea și misiunea tinde să fie uitate și deci, rezultatele, chiar dacă par a fi bune pe termen scurt, pot deraia pe termen lung.

Ultima eroare de gândire este așa numitul sunk fallacy cost (eroarea costurilor nerecuperate), când persoana tinde să nu renunțe la proiecte sau investiții, chiar dacă previziunile nu sunt bune, pentru că a investit prea mult anterior (emoțional, financiar etc.). Iar o decizie ce are la bază această eroare de gândire ne poate ține uneori într-un rol, într-un proiect sau într-un business mai mult decât este cazul. Cred că acest lucru se întâmplă și cu propriile erori de gândire, când nu vrem să renunțăm la ele, deși suntem conștienți că ne produc rezultate nepotrivite. Acele formulări, precum “mie întotdeauna îmi merge prost…” (generalizare pripită) sau “ori ești învingător, ori ești învins” (gândire dihotomică) poate că par mai comod de urmat, căci parcă fac parte din noi, suntem atât de obișnuiți cu ele. Dacă se întâmplă așa, caută măcar un exemplu care să demonteze perspectiva și însoțește-te cu mentalitatea că aproape întotdeauna există și un alt punct de vedere. Asta e valabil în cazul tuturor erorilor de gândire sau atunci când parcă nu mai vezi peste gard.

Articol apărut pe platforma Leaders.

Articol publicat prima dată în newsletter-ul Autonom.

Creșterea de la specialist sau profesionist la lider. Lupta cu sine.

Acest articol a fost scris pentru Revista Cariere, cu scopul de a populariza programul de leadership dedicat managerilor, Leaders Challenge, Fundația Leaders. Rolul meu în program: designer de conținut și fir roșu. Timp de citire: 5-7 min.

Am stat de vorbă cu Elena Pâslaru-Hubati, educator leadership și responsabil curriculum Fundația Leaders, unul din trainerii acestui program.

Cum a început pentru tine experiența leadership-ului?

La 23 de ani am avut primul rol de manager al unei echipe în mediul privat organizațional. Era o agenție de comunicare și aveam responsabilitatea implementării proiectelor mai mari din agenție. La momentul respectiv nu am fost suficient de înțeleaptă să-mi interpretez rolul, atât în relația cu superiorii, cât și în relația cu colegele mele subordonate. Probabil că eram prea tânără. De altfel, am devenit conștientă cu adevărat de rolul de manager și lider de echipă mult mai târziu, când gestionam într-un sistem de co-leadership propria echipă în agenția de comunicare. Și poate că nici atunci.

În fiecare rol pe care l-am avut, de contributor individual sau lider de echipă, am învățat câte ceva despre ce e valoros în a conduce o echipă, în a fi OM. Aproape de fiecare dată mi-am dat seama că în cele din urmă eu puteam face ceva diferit, deși la primele experiențe de lucru tindeam să găsesc orice factor extern care să justifice neputința mea interioară de a lua decizii, de a comunica într-o manieră mai potrivită, de a pune limite sănătoase.

Toată această experiență personală am integrat-o cel mai des în activitățile de training din cadrul Fundației Leaders, spațiul care mi-a oferit terenul potrivit să dau mai departe tinerilor aflați în diferite stadii de vârstă, de la adolescenți la oameni aflați în roluri de management din diferite medii sau industrii, care doreau să își formeze compențele de leadership.

De ce antrenarea competențelor de leadership înseamnă o luptă cu sine?

O să încep prin a vă reda o imagine ce mi-a rămas întipărită în minte. Unul dintre participanții în cadrul programului pentru young professionals Leaders Experience, într-un exercițiu experiențial în care aveau de interacționat cu o serie de oameni, era cu mâinile transpirate la finalul exercițiului. Avea fața ușor transfigurată, ca și cum avusese loc o luptă, și parcă urma să se întoarcă din nou în teren. În realitate, lupta era cu sine, cu propriile percepții și proiecții despre oamenii care urmau să îi ofere feedback. Pentru acesta, probabil că era obstacolul care îl împiedica să aibă relații autentice și să-și asume poate roluri mai îndrăznețe în organizația din care făcea parte.

Orice rol profesional am avea, de contributor individual, de manager de echipă/ departament, CEO sau antreprenor, această luptă cu sine – sau, mai plastic spus, de gestionare a propriului teatru interior, poate să facă diferența între asumare și fugă, între eșec și succes. Sau poate că termenul potrivit nu este luptă, ci mai degrabă dans.

Cum faci tranziția de la specialist sau profesionist la lider?

Tranziția de la rolul de specialist, de contributor individual, la cea de om care conduce alți oameni nu este ușoară. În primul rând ține de mentalitatea celui care face tranziția și de contextul în care se produce. Noul rol îl forțează să meargă spre competențe pe care nu le utiliza prea mult anterior: delegare, motivare, încurajare, formarea celor din echipă, crearea unui ritm al echipei, a unui cadru emoțional, în care colegii acestuia să poată să performeze, dar și să aloce timp zilnic pentru manifestarea concretă a acestor competențe. În ședințele de coaching pe care le-am avut cu tinerii manageri, am văzut aplecarea unora dintre aceștia mai degrabă spre micromanagement, control și în continuare o orientare crescută spre sine, spre ce știau, de fapt, în rolul anterior. Mai mult, spre ore multe petrecute over time, căci a învățat că „liderul este primul care vine și ultimul care pleacă”, iar el ia această învățatură literalmente. În multe dintre cazuri, apare și managementul succesiunii, căci anterior acea echipă a avut un alt manager, cu care inevitabil se face comparația.

Programul Leaders Challenge este dedicat dezvoltării abilităților de leadership pentru managerii aflați la început de drum. Cum contribuie învățarea experiențială la acest proces?

În programul dedicat tinerilor profesioniști menționat anterior, am observat că se contura un profil nou, de team lider sau chiar manager aflat la primele experiențe de management (și nu numai) care venea pentru a se dezvolta personal, pentru a se înțelege pe sine, pentru a trece la următorul nivel de conștiință în ceea ce privește rolul său și el ca individ. Însă vedeam că, deși experiența este extrem de valoroasă, noi nu mergeam neapărat spre nevoile specifice managerilor aflați la început de drum. În paralel, noi ne doream next-level în programele noastre, pe care îl experimentasem anterior într-o variantă de o săptămână de curs, de tip pilulă de urgență, ca Leaders Academy. Așa a apărut Leaders Challenge.

Păstrând firul roșu al programelor LEADERS, Challenge are module de învățare de 3 zile, împărțite pe o durată mai mare de timp (ex. 6 luni), unde antrenează competențele de leadership în experiențe la limită, intens emoționale, precum simulări de leadership de 24 de ore sau întâlnirea cu elementele naturii (ex. apă, cai). Leaders Challenge are la bază un curriculum pe care noi îl considerăm unic: învățarea se întâmplă atât în sala de training, alături de practicieni de succes, cât și în sălbăticie: tinerii manageri învață secretele coordonării în largul mării, pe velier, înțeleg secretele comunicării eficiente alături de un necuvântător de 300 kg și își antrenează expresivitatea pe scena Teatrului Național din București.

Motto-ul programului Leaders Challenge este „Învață experiențial ca să conduci natural”.  Experiențele la limită îi ajută pe participanți să își vadă propriile limite și să le depășească, privind cu lupa spre dinamica interioară, iar timpul mare alocat experiențelor îl ajută pe individ să integreze mai bine învățăturile. Deși participă la multe traininguri de tip „First time manager”, în realitate aceștia nu adresează suficient teatrul interior emoțional sau cognitiv și ajung ca primii ani (și poate și ulterior) să-și contureze un dezechilibru între viața personală și profesională, uneori cu rezultate greu de ajustat.

Ce e specific programelor LEADERS pentru adulți este însoțirea într-un parcurs individual cu un specialist în coaching, cu experiență în management, care îi ajută să integreze experiența din program și să-și asume obiective de învățare ce țin de propria creștere, repectiv de creșterea echipelor pe care le conduc sau din care fac parte.

Nu toți oamenii/managerii au abilitatea de a fi auto-reflexivi, dar ea poate fi antrenată. Această abilitate ține de sfera abilităților de leadership și literatura de specialitate ne arată că niveluri crescute de cunoaștere de sine se regăsesc corelate și cu performanța financiară a companiilor. În cazul primelor experiențe de management, pentru cei mai mulți acestea reprezintă un tărâm greu de accesat, spunându-și sieși ”ceilalți sunt de vină” sau „sunt un impostor, ce caut eu în acest rol?”, fără să meargă mai departe spre a înțelege propria poziționare.

Poate că unii tineri manageri nu sunt conștienti că au nevoie să își ia timp și spațiu pentru creștere. Dar sigur sunt conștienți că acum nu mai este atât de multe despre sine, cât mai degrabă  despre ceilalți și asta îi invită la a-și asuma și mai puternic responsabilitatea propriei creșteri.

Despre programul Leaders Challenge

Prima ediție a programului Leaders Challenge se va desfășura în perioada 22 aprilie – 11 septembrie 2023, timp în care 16 tineri manageri vor trece prin 4 module care îi vor ajuta să integreze competențe de leadership esențiale pentru liderii la început de drum: stabilirea obiectivelor de echipă, delegarea, gândirea strategică, formarea oamenilor, comunicare, managementul schimbării, managementul succesiunii.

Articolul original a fost publicat în Revista Cariere, martie 2023.

Leadershipul nu este feminin sau masculin, ci conține ambele raportări

S-a citit prima dată în newsletter-ul Learning Tip of The Week. Ulterior pe site-ul Leaders.

Când în traininguri avem discuții despre valori sau convingeri limitative, arunc în discuție câte o expresie precum “femeile nu știu să conducă”, “femeile ar trebui să stea la cratiță”, dar și “bărbații sunt…”. în funcție de cât de energic răspund sau cât de repede își dau ochii peste cap unii, iar alții își încleștează mâinile îmi dau seama cam spre ce duce subiectul. Și realizez că încă în 2023, mulți oameni simt visceral ceva intens cu privire la a fi bărbat sau a fi femeie, dar nu într-un mod pozitiv și echilibrate. Deși acasă avem cu toții o mamă și un tată din care ne-am născut și cu care am crescut.

Discuția nu este ușoară nici pentru unii, nici pentru alții.

– Pentru femei, pentru că au nevoie să-și redefinească rolul într-un spațiu social care nu a validat mult timp anterior prezența femeilor. Doar ce în 1938 a fost introdus în România dreptul femeilor de a vota, sub conducerea lui Carol al II-lea. Dar și pentru că femeia are nevoie să-și redefinească granițele interioare și exterioare, putând resimți o criză de identitate prin conflictul de rol, generat poate și convingerile internalizate care le determină să fie uneori mai masculinizate (“am fost mai mult un băiat”, “feminitatea mea e destul de masculină, eu sunt mai băiețoasă”, “poate aș prefera să fiu bărbat, să trec mai ușor prin viață”), orientate spre sine în exces (“Eu cred ca suntem cele mai importante din Univers. Ar trebui sa fie pe primul lor. Merităm locul cel mai important / Putem sa avem copii, fara sa fim impreuna cu un barbat.”) sau respingând femininitatea (Nu suport ca corpul meu sa fie lăsat în mâna unei femei.Am mai multa incredere in barbati decat in femei.”, “Nu-mi plac femeile ca ființe.”)*

– Dar nici pentru bărbați, pentru că odată cu redefinirea rolului de femeie și ei au nevoie să-și definească rolul lor de bărbați, în felul în care își cresc copiii, în relația cu iubitele sau soțiile sau fiicele, dar și alte roluri mai intime, mai personale sau mai publice. Acest subiect îl voi adresa într-un alt articol, căci și bărbații sunt influențați de evoluția ascendentă și accelerată a femeilor în planul social și profesional.

Dar hai să ne uităm mai în profunzime spre feminin, fără să omitem masculinul. Odată spre leadership ca proces condus de o femeie, iar altă dată spre valorile feminine (și masculine) care conturează dinamica leadershipului.

Identitatea femeii-lider

Când ne referim la identitatea femeii-lider aceasta este strâns legată de o serie de factori fiziologici, familiali, comunitari și societali, dar și factori care țin de individ în sine, de psihologia acestuia. Identitatea femeii-lider este în strânsă legătură cu percepțiile, convingerile, atitudinile și comportamentele despre ce înseamnă să fii femeie, despre feminitate, despre rolul femeii în familie, societate etc.

În spațiul identitar românesc, prin definiție, cuvintele asociate cu femeie prezintă o marcantă punere într-un context generator de stereotipuri, față de cuvintele asociate cu ceea ce înseamnă bărbat, după cum se poate vedea mai jos, conform www.dexonline.ro.

 FEMÉIE, 1. Persoană adultă de sex feminin; muiere. 2. Persoană de sex feminin căsătorită. (Pop.; Soție, nevastă).

FEMÉIE s. 1. (pop.) muiere, nevastă, fustă. (O ~ cu un copil.) 2. femeie de serviciu v. servitoare. 3. femeie de stradă v. prostituată.

FEMÉIE ~i f. 1) Persoană matură de sex feminin. ~ în casă femeie angajată, în trecut, pentru treburi gospodărești. 2) pop. Persoană de sex feminin care și-a pierdut fecioria.

BĂRBÁT, -|,. I. S. m. 1. Persoană adultă de sex masculin. Om în toată firea. 2. Soț. II. Adj. (Rar) Curajos; voinic; harnic, activ.

BĂRBÁT s. 1. om. 2. v. soț.

BĂRBÁT adj. v. brav, curajos, cutezător, dârz, inimos, îndrăzneț, neînfricat, semeț, viteaz.

BĂRBÁT 1) Persoană adultă de sex masculin. 2) Persoană plină de energie și de fermitate; om în toată firea. ~ de stat persoană marcantă, aflată într-un post de conducere important. 3) Persoană de sex masculin căsătorită, considerată în raport cu femeia ce i-a devenit soție; soț.

BĂRBÁT 1) Care este înzestrat cu forță fizică și curaj. 2) rar Care muncește mult și cu folos; harnic; laborios; vrednic.

Totuși, din discuțiile despre feminitate nu putem scoate masculinul din discuție, căci cel care confirmă fata, copila, în rol în de femeie, este chiar tatăl său, așa cum menționează și psihoterapeutul experiențial român, Iolanda Mitrofan.

Câteva aspecte specific feminine, care diferențiază și influențează identitatea femeii-lider.

Menstruația și maternitatea sunt doar câteva aspecte care diferențiază femeile de bărbați și care influențează dinamica și implicarea femeilor în câmpul muncii. O echipă nu este reprezentată doar de aspectele profesionale, ci și de cele personale ale membrilor echipei.

Menstruația

Ideea că menstruația are un efect negativ asupra femeilor, provocându-le depresie și isterie, a apărut la Hipocrate care avea convingerea că uterul (hustera în limba greacă) femeilor se plimbă prin abdomen și de aceea stările premenstruale negative. În 2017, un studiu realizat pe 68 de femei la Școala Medicală din Hanovra și Spitalul Universitar din Zurich, prin care se verifica impactul nivelului estrogenului, progesteronului și testosteronului în diferite stadii ale ciclului menstrual asupra performanței cognitive, a rezultat că nu există o astfel de asociere directă (Leeners & all, 2017). Leeners menționează că “Deși poate că sunt excepții, în general performanța cognitive a femeilor nu este deranjată de schimbările hormonale ce au loc în timpul ciclului menstrual.” Totuși, percepția, cel puțin până la momentul apariției medicamentelor pentru durere, era că menstruația disponibilizează femeia, societatea lipind etichete nepotrivite. Cu toate acestea și subiectul durerii menstruale, în cazul anumitor femei, și ascunderea durerii este încă un alt subiect care ar putea fi explorat mai în profunzime.

Din punct al politicilor publice și economice, o serie de țări și companii au abordat subiectul menstruației oferind femeilor care sunt la menstruație liber sau concediu medical. Koreea de Sud, Japonia, Indonezia, Taiwan, Indonezia și Zambia au astfel de politici publice, însă femeile mai degrabă nu își accesează acest drept, având sentimente de vină sau justificând “că nu vreau să fiu privilegiată, doar pentru că sunt femeie”. Un factor în decizia femeilor de a nu beneficia de aceste zile de concediu este și presiunea socială, absențele femeilor de la locul de muncă ar putea susține una dintre părerile existente, anume că femeile reprezintă sexul slab.

Maternitatea

Multe femei CEO pe care le cunosc luptă pentru drepturile femeilor de a intra în boardurile de administrație ale companiilor și de a fi implicate în viața de business. De acord, ne place. Avem multe femei lider drept exemplu, național și international. Doar că elefantul roz din cameră, maternitatea, intră insidios și se opune mecanismelor planificate de business prin imprevizibilitatea primilor ani de creștere a copiilor, care presupun uneori nopți nedormite, lipsă de la birou, sentimente de vinovăție. Iar asta înseamnă recul în carieră, mai ales dacă printre dorințele cuplului sunt mai mulți copii.

Totuși, nu maternitatea intră insidios, căci face parte din viață, este spațiul de creștere a umanității. Mediul de lucru ajunge, de fapt, să cotropească spațiul personal, scoțând maternitatea spre periferia priorităților, devenind uneori doar o bifă de realizat, când poate fi un spațiu de formare și transformare a nu doar pentru copil, ci și pentru mamă.

Leadershipul ca energie și dinamică feminină și masculină

Am ales pentru exemplificare teoria lui Hofstede, care exemplifică și diferențiază valorile pe criteriile feminin și masculin, fără a le atribui pe cele feminine doar femeilor și pe cele masculine doar bărbaților, definindu-le mai degrabă ca roluri emoționale. Totuși, Hofstede spune că din punct de vedere statistic statistic bărbații vor prezenta mai degrabă valori masculine, iar femeile mai degrabă valori feminine și deci manifestarea leadershipului să fie impregnate de această dinamică interioară. Concepții similare regăsim și în lumea orientală în conceptul de Yin (feminin, pasiv) – Yang (masculin, activ), dar și în psihologia jungiană, Animusul – aspectul masculin inconștient al femeii și Anima – aspectul feminin inconștient al bărbatului.      

Hofstede face referire la aceasta raportare feminin-masculin ca fiind regăsită în felul în care sunt descrise culturile organizațiilor sau țărilor. O cultură masculină va fi orientată mai degrabă spre competiție, realizare și succes (acesta fiind definit ca cel mai bun câștigă), iar o cultură feminină este una în care grija față de ceilalți și calitatea vieții ca fiind importante, iar a ieși din mulțime nu e neaparat ceva de dorit. Aici succesul se concentrează înspre ce îți place să faci. Conform acestuia printre valorile și atributele considerate feminine ar fi: iubirea, intuiția, colaborarea, cooperarea, toleranța, acceptarea, exprimarea, blândețea, grija etc., iar valorile și atributele masculine: competitivitatea, afirmarea de sine, inițiativă, controlul, competiția, structura, raționalitatea etc. Cu alte cuvinte, atât bărbații, cât și femeile le pot manifesta pe acestea, în funcție de cerințele domeniului sau activității.

În ceea ce privește România, el o consideră, conform studiilor sale o societate relativ feminină, în care accentul este pus pe “a lucra pentru a trăi”, oamenii prețuind egalitatea, solidaritatea și calitatea vieții profesionale, conflictele rezolvându-se prin compromis și negociere, iar stimulente organizaționale fiind mai degrabă timpul liber și flexibilitatea.

Hoefstede a observat ca nivelul de masculinitate descrește odată cu vârsta, adică cu cât vârsta subiecților este mai mare, cu atât preferă valori mai feminine, legate de cooperare si calitatea vieții. Într-o lume îmbătrânită ca cea în care trăim, valorile feminine devin mai importante. Hofstede consideră că populația globului se îndreaptă spre valori feminine mai ales pentru că slujbele care erau făcute în mod tradițional de bărbați au fost înlocuite de mașini și cele care au rămas (legate de servicii și orientate către oameni) necesită valori mai feminine.

Ce urmează?

În ceea ce privește acest articol, cititorul se poate întreba de ce am ales să vorbesc despre leadership feminin, aducând atât de des în discuție masculinul. Poate că natura mea feminină, care caută reconciliere și colaborare, a vrut să aducă ambele polarități la masă. Căci în lumea aceasta, chiar dacă vom face parte din comunități de femei, trăim înconjurate de cealaltă polaritate, masculinul, iar a face pace și a reuși să stabilim o punte de legătură (cu tatăl, șeful, soțul, băiatul propriu) poate fi pasul necesar spre o integrare armonioasă a femininului în societate, ținând cont de atributele sale specifice, fără, desigur, să lăsăm deoparte manifestarea individuală a fiecărei femei. Iar în ceea ce privește leadershipul, lucrurile nu sunt atât de dihotomice, în sine manifestarea completă a acestuia conținând ambele tipuri de energii și valori, indiferent de sexul celui care conduce. 

*Exemplele sunt oferite din discuțiile realizate cu ocazia lucrării de dizertație din cadrul Masterului de Psihoterapie Experiențială, Universitatea București.

Surse:

Hofstede Insights. (fără an). What about Romania? Preluat de pe https://www.hofstede-insights.com/country/romania/

Leeners, B., Kruger, T. H. C., Geraedts, K., Tronci, E., Mancini, T., Ille, F., Hengartner, M. P. (2017). Lack of Associations between Female Hormone Levels and Visuospatial Working Memory, Divided Attention and Cognitive Bias across Two Consecutive Menstrual Cycles. Frontiers in Behavioral Neuroscience, 11. doi:10.3389/fnbeh.2017.00120

Mitrofan, I. (2004). Terapia Unificării. București: Editura SPER.

Scena9.ro. (2018, Martie 26). 80 de ani de când femeile pot vota în România. Preluat de pe https://www.scena9.ro/article/votul-femeilor-in-romania-cronica-unei-lupte

Procesul de individuare. Liderul și grupul.

Postarea este un eseu realizat în cadrul masterului, la cursul “Bazele psihodinamice ale terapiilor experiențiale de grup și de familie”. Timp de citire: 5-7 min.

Întotdeauna e o treabă personală

Lucram în biroul din Mircea Vulcănescu când am citit “Amintiri. Vise. Reflecții”. Eram la 15 minute de mers pe jos spre casă și țin minte că așteptam cu nerăbdare momentul să ajung acasă pentru a citi. Am devorat cartea aceea, însă nu ca pe altele. O devoram în ritm de 2-4 pagini pe sesiune de citit, rareori mai mult. Fie îmi venea să dorm, fie mă copleșeau o mulțime de idei despre viață, evoluție. Idei care depășeau cu mult potențialul și înțelegerea mea de atunci. Fie că era seară, dimineață sau prânz, rândurile cărții îmi produceau de cele mai multe ori un fel de stare de somnolență (evit să zic transă, pentru că uneori dormeam de-a binelea). Nu puteam duce mai mult. Îmi plăcea să îl citesc pe Jung de mai mult timp și citisem diverse de el (cu greu am citit părți din Cartea Roșie, încă nici acum nu sunt pregătită), dar nici una precum aceasta. Am finalizat cartea în aproape 3 luni și am simțit un vid puternic după ea. Asta ar fi motivația profund personală pentru care vreau să înțeleg mai mult munca și cine este Carl Gustav Jung. Vreau să înțeleg ce (se) (dez)activa în mine, pe măsură ce citeam.

O altă motivație, tot personală în cele din urmă, este direct conectată cu lucrul grupal sau individual cu elevi, studenți sau adulți și comunități, în diverse contexte de dezvoltare personală sau de achiziție de abilități (în general ce țin de leadership). Mă interesează cum reprezentările inconștiente se regăsesc și influențează dinamica grupală și în ce măsură identificarea, conștientizarea, integrarea lor pot să ducă la schimbări de durată, sustenabile în cei se pregătesc să devină sau sunt considerați lideri și în grupurile și comunitățile din care aceștia fac parte.

Dimensiunea interioară a leadershipului

Nu mai este ceva de neacceptat că teatrul interior, dimensiunea interioară a individului, are efecte asupra relațiilor cu ceilalți oameni, înfluențând calitatea lor. Însă în ceea ce privește literatura, mai degrabă mass-market, cu privire la subiectul leadership (de comunitate, organizațional sau leadershipul unui grup) aceasta este destul de “săracă” în conținut și abundă de abordări de tipul “3 pași pentru a…”, “Metoda cea mai … din lume prin care tu vei vei schimba în 2 zile”, utilizând mult limbaj considerat pozitiv, cu puține argumente susținute de argumentări științifice în spate. Mult marketing și puțin conținut.

Câțiva creează cu adevărat discuții autentice în jurul mecanismelor leadershipului și asupra procesului îndelungat prin care liderii au nevoie să-și atingă potențialul, să devină individuați, cum bine definește Carl Jung indivizii la finalul unui proces prin care “cineva devine conștient de sine însuși” (Godeanu, 2013). Nu cred că mai este cazul să subliniez necesitatea ca cei aflați în poziții de influență să facă schimbări în ei înșiși, devenind mai buni.

Un astfel de translator al teoriilor celor care au creat repere pentru lucrul cu grupurile este și Manfred Kets de Vries, care inspirat de Bion, Freud, Jung și alții, fiind și el, la rându-i, format în psihanaliză, unește managementul și dimensiunea clinică, pentru a veni cu o perspectivă complexă a leadershipului ce pune accent pe lumea interioară a individului, care “îi afectează personalitatea și stilul de conducere” (Manfred Kets de Vries, 2007). Deși, chiar și el zice că “unii sunt tentați să respingă o asemenea perspectivă, spunând că abordarea nevoilor, impulsurilor, dorințelor, fantasmelor și viselor oamenilor ar fi neștiințifică” (Manfred Kets de Vries, 2007).

Cum oare poți convinge un om să intre într-un proces de individuație, știind că ar putea pierde conștient sau inconștient, statusul pe care îl are, prin contactul cu Sinele și pulsiunile interioare care cer, poate, alte experiențe decât cele prezente? Cum poți convinge o organizație (mă rog, reprezentanții ei) să încurajeze conștient angajații spre un proces de vulnerabilizare? Poate doar acele organizații sau comunități ai căror lideri (figuri investite cu autoritate) sunt ei înșiși într-un proces mai profund de autocunoaștere. 

Maslow privea cu mult entuziasm oamenii auto-actualizați ca având abilități și putând fi modele pentru întreaga societate, chiar dacă ar întâmpina reticențe din partea celorlalți mai puțin actualizați. Omul auto-actualizat fiind ruda mai ușor de înțeles a omului individuat, care la fel ajunge să își atingă potențialul, dar dintr-o perspectivă mai concretă și nu aspirând sau fiind modelați de un Sine “mai degrabă transpersonal, decât personal” (Godeanu, 2013). Însă indivizii cu adevărat actualizați ar mai dori să ocupe poziții de leadership? Ar mai fi ei motivați să fie reprezentanții proiecțiilor, fantasmelor (de toate felurile, fericite sau mai nefericite) ale celor din grupurile pe care le-ar conduce? 

“Adevărații lideri sunt vânzători de speranță, vorbind către imaginația colectivă a celor care îi urmează, co-optându-i pe aceștia într-o mare aventură” (Kets de Vries), resemnificând conceptele, cuvintele, comportamentele. Liderii, indiferent de factorii și motivele care structurează psihicul, că au o personalitate scindată sau, dimpotrivă, unificată, sunt niște roțite mai mari în mecanismul grupurilor din care fac parte, care pun în mișcare și celelalte părți. Grupurile devenind “instrumentul de exprimare a personalității liderului, a trebuințelor, frustrărilor și visurilor, pasiunilor, fricilor, convingerilor, concepțiilor, speranțelor, grijilor și bucuriilor lui” (Dumitrașcu, 2016).

A fi sau a nu fi lider

Cu atât mai mult interesul meu este pentru cei care au potențial de lideri, către cei care sunt noduri mai puternice în rețeaua aceasta a umanității. Nu mă refer la cei care escaladează prin cine știe ce metode pe “scara organizațională”, ci aceia capabili să producă conducă autentic o organizație sau un grup de orice tip. Consider că munca pentru realizarea Sinelui sau cel puțin intrarea într-un proces de descoperire de Sine este esențială pentru oricine dorește să privească mai departe de propriul gard sau să vadă mai în profunzime ce se întâmplă în propria curte, “este un act de o importanță absolută pentru cel care pretinde să joace rolul de lider organizațional” (Dumitrașcu, 2016).

În același timp, Marie-Louise von Franz spune că “procesul de invididuare este funciarmente incompatibil cu orice pretenție de putere colectivă, chiar dacă se ascunde sub atitudinea unui lider de grup bine intenționat , liberal, modest și moderat”, dând exemplul liderilor din Biserica Creștină primară care aveau o autoritate naturală, dobândită prin experiențele lor individuale și prin modul lor de viață. Iar procesul de individuare, deși are în vedere și relația cu ceilalți, este în sine o călătorie solitară, îar prezența într-un grup ar putea chiar opri experiența realizării, căci “chiar și un grup mic e dominat de spirit sugestiv” (Jung, 1955).

Ideea de a fi într-o călătorie individuală, chiar dacă vorbim de multiplele interacțiuni cu oamenii și relațiile din jurul nostru, o găsesc foarte echilibrată. În același timp, dacă individul intră într-un proces de individuare, asta înseamnă să devină “ciudat, altfel”, adică să nu mai fie chiar cum era înainte, să își dorească să schimbe, poate chiar să plece din organizații sau comunități, să renunțe la pozițiile de leadership sau la aspirațiile de lider, cel puțin ocazional, tocmai pentru a se “căuta” pe sine. 

Ori asta creează anxietate indivizilor din jurul acestuia – schimbarea creează anxietate, nu mai îndeplinești așteptările. “Nu mai ești ca înainte”, “se întâmplă ceva cu tine”. Dacă așteptările sau proiecțiile celorlalți nu sunt actualizate și ele, atunci ruperea celui care “se schimbă”, care “devine” este inevitabilă și chiar sănătoasă.

Acum la final, subliniez gândul legat de necesitatea fiecărui invidid de a deveni cine trebuie să devină, trăind ceea ce are nevoie să trăiască pentru a evolua. Asta înseamnă ca uneori să renunțe la ceea ce este el în societate și să meargă în explorarea Umbrei și a pulsiunilor interioare. Simpla urmărire a ceea ce este autentic pentru acesta transmite celorlalți ideea de a trăi autentic și dacă se află în poziții de leadership, cu atât mai mult va invita pe ceilalți neexplicit să urmeze cine sunt ei cu adevărat.

Bibliografie:

  • Compton, William. (2018). Self-Actualization Myths: What Did Maslow Really Say?. Journal of Humanistic Psychology.
  • Dumitrașcu,Vadim. (2016). Liderii. Arhetipuri și roluri organizaționale, Ed. Universitară, București
  • Godeanu, Denisa. (2013). Bazele psihodinamice ale terapiilor experiențiale de grup și de familie. Ed. Sper, București 
  • Kets de Vries, Manfred; Engellau, Elisabet. (2018). A clinical approach to the dynamics of leadership and executive transformation.  Invited paper for Harvard Business School 100th Anniversary. To be presented at the colloquium “Leadership: Advancing an Intellectual Discipline.”
  • Kets de Vries, Manfred. (2007). Leadership. Arta și măiestria de a conduce. Ed. Codecs, București
  • Von Franz, Marie Louise. (2013). Psihoterapie. Experiența unui practician jungian. Ed. Herald, București

Foto realizată de Johannes Plenio de la Pexels

Apel la Adevăr

În 1919, în contextul Primul Război Mondial și al efectelor negative asupra oamenilor, Romain Rolland, Albert Einstein, Herman Hesse și multe alte minți luminate ale vremii, publicau un manifest inedit numit Declarație a independenței minții. Cei care au semnat afirmau că: “Ne angajăm să nu slujim niciodată altceva decât Adevărul liber, care nu are frontiere și nici limite și nu are prejudecăți împotriva raselor sau castelor”.  Adevărul la care aceștia făceau apel era unul absolut, universal, o virtute care bate legile impuse de mintea umană, care este un instrument limitat în sine, de multe ori de spațiul din care privește. Mai mult, adevărul la care aceștia apelau era un Adevăr pe care liderii vremii nu și-l asumau, iar manifestul ar fi trebuit să fie o palmă puternică pentru aceștia. Realitatea, însă, a făcut ca după 20 de ani, un alt război de o dimensiune și mai monstruoasă să apară.

Universalitatea adevărului

Adevărul nu este parțial. El nu ține partea lui X sau partea lui Y. El descrie ceea ce este. De cele mai multe ori nu este confortabil să îl auzi, căci astea poate implica să pierzi poziția pe care o ai. Însă este o armă foarte puternică, căci descrie obiectiv (cât de aproape, cel puțin) realitatea. Pentru oamenii de știință adevăruri sau realități, precum Legea Gravitației sau faptul că toți oamenii au aceleași organe și funcționează după legi similare, îi determină pe aceștia să treacă peste micile diferențe, care sunt reconcialiate de faptul ca legile universale sunt mult mai puternice și cu toții ne supunem acestora. Nu este despre cine este mai frumos sau mai urât, mai deștept sau mai prost, ci despre cum suntem toți parte a aceleiași comunități, locuitori ai planetei Pământ. Oare nu ar trebui ca liderii noștri să meargă după principii similare? Atunci când devii lider (sau ești propus într-o postură care presupune leadership) nu “conduci” doar pe cei frumoși, sau doar pe cei deștepți, sau doar pe cei “sănătoși”, ci ai o pleiadă de oameni diferiți. Iar “legile” după care “conduci” ar trebui să unifice contradicțiile, să creeze punți de comunicare între acestea.

 Mai multe adevăruri?

Auzim de multe ori că sunt mai multe adevăruri. Și așa este. Adevărul meu este că eu văd prin “ochelarii mei” și îți vorbesc privind prin ei. Perspectiva mea generează realitatea adevărului meu. Iar perspectiva mea este mare parte a ceea ce mi s-a întâmplat în trecut, oamenii pe care i-am întâlnit, provocările prin care am trecut, limitările pe care le-am avut. Însă, agățându-ne doar de adevărul propriu, considerându-l pe acesta ultimul, nu facem decât să limităm realitatea (ceea ce este) la filtrul nostru. Dar noi suntem limitați. Nu înseamnă că adevărul propriu nu este validat, ci doar nu este complet și poate că este util doar pentru mine. Oamenii de știință ştiu că pentru a afla poziția unui punct ai nevoie de alte două puncte de referință, a căror poziție este cunoscută. De altfel, și în jurnalism există o regulă similară – pentru a afla mai multe despre un subiect, află răspunsuri de la cel puțin 3 surse de încredere.

Leadershipul autentic

În leadership este despre armonizarea adevărurilor tuturor. Și pleacă de la leadershipul personal. Și poate că de asta liderul are mai multe responsabilități decât ceilalți, iar prima este să se cunoască pe sine. Dacă acesta nu poate fi un punct de referință pozitiv, un model pentru ceilalți, atunci cum pot cei din echipa lui să aspire spre ceva mai mare? Mergând mai departe, liderul are nevoie să își armonizeze propriul Adevăr (mai plăcut, mai neplăcut) cu Adevărul universal, liber, capabil să vadă în afara limitărilor de orice fel. Să își armonizeze gândurile, emoțiile, cuvintele și acțiunile la virtuți, la idealuri. Tocmai de aceea leadershipul (adevărat) pleacă de la leadershipul personal, de la căutatea autentică a liderului de a fi mai bun, de a avea o viziune mai armonioasă, mai integratoare. Că va fi urmat sau nu, depinde de actul acestuia de a influența și de capacitatea celorlalți de a vedea “lumina” interioară a liderului.

Mergând spre adevărurile noastre zilnice, spre presiunea societății care ne “cere” să fim într-un fel sau altul, dar și spre presiunea morală, interioară și universală, de a integra și urma virtuți precum Adevăr, Smerenie, Înțelepciune, Integritate, liderii par a fi niște jongleri. Niște jongleri care muncesc, care se uită uneori pe sine în a servi Marele Bine, Adevărul Liber și Universal.

Articol scris pentru www.leaders.ro și poate fi găsit și aici.

Urcarea pe munte și construirea rezilienței psihologice

Timp de citire: 5 min

20180526_150448

Fără să îmi propun neapărat, atunci când urc pe munte mă simt ca atunci când dau un test. Dacă inițial pregătirea și ideea urcării sunt sub semnul entuziasmului, urcarea efectivă și coborârea aferentă sunt însoțite de tot felul de teste și aha-uri.

De data aceasta scriu inspirată de urcarea pe Vârful Moldoveanu, cel mai înalt vârf din România, care s-a întamplat în acest weekend alaturi de alți 14 iubitori de munte, pe durata unei zile întregi [mai 2018]. Urcarea în sine nu a fost dificilă, în schimb, partea psihologică a fost foarte interesantă: în funcție de ce conținea bagajul psihologic al fiecăruia, au început să iasă la suprafață fricile, gândurile, proiecțiile și reacțiile nepotrivite.

Dacă data trecută spuneam că a fi lider este ca o urcare pe munte, de data aceasta am să spun că pentru a urca pe munte ai nevoie de multă tărie psihică. Poate de aceea nu sunt mulți aceia care practică acest sport. În același timp, tăria psihică sau reziliența psihologică, așa cum este mai nou cunoscută în literatura de specialitate, poate fi și un rezultat, un atribut care se formează în timpul unei astfel de călătorii.

Termenul de reziliență psihologică este împrumutat din limba engleză – resilience – și se referă la capacitatea de a trece prin momentele dificile din viață, traume, experiențe negative, eșecuri. Cu alte cuvinte, la capacitatea noastră interioară de a gestiona constructiv gândurile și emoțiile care decurg din acele momente dificile.

Pe dexonline, cuvântul reziliență înseamnă proprietatea unui metal sau aliaj de a rezista la șocuri. Destul de similar, doar că oamenii nu sunt metale.

Rolul urcării pe munte este odată acela de a-ți crește capacitatea de a fi rezilient psihologic, dar și acela de a-ți testa tăria interioară pe care o ai tu la momentul călătoriei pe munte. Cum?

Emoțiile puternice accelerează învățarea.

IMG-20180528-WA0022

Muntele te invită să trăiești puternic emoțiile, mai ales atunci când ești la o mișcare de o prăpastie de 100 de metri. Cu alte cuvinte, te învață să îți trăiești și să îți înfrunți temerile. De multe ori ai senzația că nu vei mai ajunge în vârf, că nu mai poți urca sau că nu poți trece peste obstacol. Dar încercând să treci peste acel obstacol, descoperi că nu a fost greu și că ce te bloca era în mintea ta, în proiecțiile tale despre acel obstacol. La un moment dat, foarte aproape de vârful Moldoveanu, este o zona de lanțuri. La urcarea noastră se pare că a fost mai ușor, având în vedere că zona de trecere era acoperită de zăpadă. Însă, uitându-mă în jos, vedeam doar gol, iar eu aveam de facut un pas deasupra acelui gol. Mi s-a făcut gol în stomac și m-au trecut fiori prin picioare, deși ghidul nostru, care era și salvamont, mă ținea de mână.

Dar ce este mai important din trecerea prin emoțiile puternice este să reușești să le gestionezi, astfel încât să cazi tot pe 2 picioare, cu zâmbetul pe buze, ceea ce mă duce la următoarea afirmație: Nu poți controla nimic în viață, cu excepția felului în care tu reacționezi la ceea ce ți se întâmplă.

Trecând printr-o experiență precum urcarea pe munte vei accepta că sunt atât de multe lucruri pe care nu le poți controla (vremea, traseul, animalele care pot apărea, felul în care se comportă ceilalți din grup etc.), dar ce poți controla este atitudinea ta în raport cu ceea ce ți se întâmplă.

Dacă ești foarte obosit și ai aflat că ai făcut doar o cincime din traseu, ai două posibilități: 1) să te frustrezi și să începi să te enervezi, 2) să tragi aer în piept, să zambești și să zici că mai ai încă 4 cincimi de acum înainte.

Ca să poți să ai o atitudine cât mai sănătoasă, o doză de gândire rațională îți poate veni în ajutor: 

Stabilește-ți obiective. La urcarea pe munte nu ai cum să urci fără să stabilești obiective. Știi că vei sta X zile/ ore și te pregătești pentru asta. Știi că vei urca pe muntele Y, în luna Z, și asta îți determină condițiile pregătirii tale.

Dar mai mult de atât, te învață să îți respecți obiectivele puse sau să le stabilești mai realist. Dacă ai stabilit că vei urca o singură zi și nu ai luat cu tine cort și nici nu ai norocul să ai aproape un refugiu, atunci vei face tot posibil să ajungi la bază până la înserare. Nerespectarea obiectivelor se poate traduce în pierderea vieții. Astfel, viața capătă sens prin simpla ei trăire.

IMG-20180528-WA0044

În leadership, obiectivele realiste pentru sine, dar și pentru ceilalți, sunt de maximă importanță. În plus, trebuie să fii pregătit să îți schimbi planurile, căci “socoteala de acasă nu se potrivește cu cea din târg”.

Fii adaptabil și caută soluții. Pe munte nu ai timp de pierdut. Dacă a apărut o problemă, trebuie să cauți imediat o soluție la problema respectivă. Nu ai timp să te plângi sau să găsești vinovați, muntele oricum nu îți ascultă plânsul. Tot ce ai nevoie este să îți faci un plan și să îl pui în practică.

Dacă în fața ta urmează o zona de stânci, vezi care este cel mai potrivit traseu sau ia o scurtă pauză înainte de a începe să urci.

Ai ajuns într-un dead-end, întoarce-te rapid de unde simți că te-ai pierdut și nu dispera.

Dacă traseul a fost blocat de o avalanșă, abadonează sau reconfigurează.

Muntele nu acceptă nepregătiții și nici pe cei care se opresc din a lupta și a căuta rezolvări. Este implacabil, la fel ca viața, precum un părinte care te învață, fie blând, fie cu multă duritate, despre viață, despre cum să fii mai puternic la interior. Și te mai învață ceva:

Să te accepți și să ai grijă de tine așa cum ești, cu limitele tale. Pe munte ai nevoie să te urci odihnit, să ai o alimentație sănătoasă și să îți cunoști limitele. Muntele îți cere încredere în sine și bucurie pentru explorare.

Dacă ești la prima urcare pe munte și nu ai pregătire, nu fi arogant, acceptă că ești la început și alege un traseu ușor! Dacă, din aroganță, alegi ceva pentru care nu ești pregătit și te accidentezi, colegii tăi de călătorie sunt și ei afectați. Cum oare te vor transporta ei peste stânci, când vă aflați la 5 ore depărtare sau mai mult de orice urmă de civilizație?

La coborârea de pe Moldoveanu am reușit performanța de a-mi uda toate hainele de schimb, geaca de iarnă și unul dintre hanorace. M-am supărat atât de puternic pe mine, încât pentru câteva zeci de minute bune nu mai reușeam să ma bucur de minunata călătorie și provocările, durerea degetelor la coborâre începuse să devină insuportabilă. Nu acceptam că tocmai eu am greșit. Tocmai eu. În momentul în care am reușit să mă iert pentru greșeala mea, pasul mi-a devenit vioi și excursia mai ușoară. Cât de ușor te poți demotiva singur.  Cât am fost supărată pe mine, nici măcar nu am reușit să cer ajutorul. Începuse să mi se facă frig și aveam nevoie de o haină care să nu fie umedă. Ceea ce mă duce spre ultima observație:

A fi rezilient sau a avea tărie interioară înseamnă că atunci când ai nevoie, să ceri ajutorul celorlalți. Să nu te simți deconectat de restul. De cele mai multe ori, muntele nu este accesibil singur, ci în echipă. Cei mai frumoși munți nu sunt cuceriți individual.

Personal, îmi place mai mult echivalentul în română al rezilienței psihologice, acela de tărie, pe care o doresc tuturor celor ce citesc acest articol. Tărie de a trece prin această viață cu fruntea sus, cu zâmbetul pe buze, spre vârfuri înalte, indiferent de provocări.

Muntele este învățător extraordinar și sper ca expunerea mea de observații despre cum o urcare pe munte te face mai puternic la interior să te facă să pleci într-o călătorie pe vârfurile României și nu numai. Sau să cauți în călătorii nu doar plăcerea, ci și sensul, formarea ta interioară.

Articol scris pentru www.leaders.ro și poate fi găsit și aici.

Rolul liderilor în calitate de profesori

Pentru fiecare lider, leadershipul este o responsabilitate de a-și extinde atitudinea și de a educa și mai departe de echipa lor. Să meargă în comunități, în școli, în media și să ajungă la tinerii (și nu numai) care sunt avizi de informație și vor să învețe și să evolueze.

Liderii se află la un nivel următor de înțelegere

Liderii ar trebui să fie (și) profesori, căci se află deja la următorul nivel de înțelegere și îi ajută și pe ceilalți să facă trecerea de la nivelul de înțelegere prezent la unul următor. Instrumentul lor cel mai de preț: viziunea. Antoine de Saint Exupery spune că “Dacă vrei să construieşti un vapor, să nu începi prin a-i trimite pe oameni după lemne, cuie, unelte, sfori şi alte materiale. Învaţă-i întâi să tânjească după marea îndepărtată, nesfârşită.” Asta este viziune: dorul după marea îndepărtată. De ce? Pentru că vor găsi singuri lemnele, cuiele și alte unelte necesare și potrivite pentru a descoperi acea mare îndepărtată din inimile lor. Iar a trimite după lemne, cuie, unelte etc. poate fi sinonim cu a trimite spre metodele deja știute, pe căile bătătorite.

Liderii se află la următorul nivel de înțelegere, pentru că au demonstrat asta. Se află fie în vârful piramidei sociale, fie în domenii inovative, fie în zone de schimbare economică, socială și politică. Ei nu sunt simpli actori în lumea aceasta, sunt niște regizori, activi, care creează medii noi și contexte de învățare și transformare. Ei sunt cei care fac încă un pas. Cine oare poate face mai bine transferul de know-how către noile generații, decât aceștia, care se află deja cu un pas înainte?

Dacă cei care predau au același nivel de înțelegere cu elevii lor, același care generează problemele actuale din societate, nu înseamnă oare că suntem ca într-o roată de șoarece, în care mergem, fără să înaintăm? Așa cum zice și Einstein: “Problemele importante cu care ne confruntăm azi nu pot fi rezolvate cu acelaşi nivel de gândire pe care îl  aveam atunci când le-am provocat.” Așadar, educația nu poate rămâne în mâna celor care au creat problemele, ci în mâna celor care au văzut și care au experimentat că lucrurile pot fi făcute și altfel.

Liderii nu fac transfer doar de informație, ci și de perspectivă

Ce ar trebui să învețe noile generații? Informații, concepte, teorii? Doar atât? Cu siguranță, NU!  Așa cum subliniază și Einstein, liderii nu fac transfer doar de informație, ci și de perspectivă și poate că ăsta este cel mai important aspect.

Noile generații au nevoie nu doar să primească informații de calitate, ci și modalități de gândi de calitate – cu alte cuvinte, acele seturi de convingeri, valori, atitudini și comportamente, care să îi ajute pe aceștia să transforme această lume în una mai bună, iar ei să fie cu un pas mai aproape de a-și atinge potențialul. Iar noi știm deja din psihologie că una dintre metodele prin care copiii învață este acea de a observa și imita comportamentul unor adulți din jurul lor. De ce să nu le oferim cele mai bune variante ale noastre și pe cei mai buni dintre noi care să îi ghideze?

Cei mai buni dintre noi nu înseamnă doar cei care au note de 10, ci cei care reușesc să-și trăiască viața armonios, împliniți, capabili să vadă schimbarea necesară pe care ar trebui să o facă în societate la toate nivelurile, pe care o și produc, de altfel. Duc asta și mai departe și afirm că și adulții învață sau fac schimbări la fel, văzând modele în ceilalți – liderul ca exemplu de urmat.

Dar dacă modelele din jurul copiilor sunt îndoielnice, incapabile să întrevadă măreția din interiorul lor sau să recunoască potențialul, adică incapabile să le fie mentori, atunci ce vor deveni aceștia? Poate nu vor reuși niciodată să își atingă potențialul sau poate că îl vor atinge după foarte multe oferturi. Am să vă spun o scurtă poveste personală: când eram mică ieşeam să mă joc foarte des la “poartă”, adică în faţa curţii bunicii mele de la ţară. Acolo era o bancă de lemn încăpătoare pentru toți copiii care veneau la poartă la noi. Aceștia erau foarte diverși, de la țară sau de la oraș. Ce nu-mi plăcea era că uneori vorbeau urât sau făceau glume neplăcute, alteori nu se dădeau din faţa maşinilor sau trişau la jocuri etc. Nu ştiu cât înţelegeam eu la vârsta aceea, dar simţeam că lucrurile ăstea puteau fi remediate.

De abia învăţasem să scriu în propoziţii cu ceva logică, când m-am gândit să construiesc o listă de reguli pentru colegii mei de joacă de la “poartă”. Regulile se refereau la joc şi la cum să ne comportăm noi la “poartă”. Una dintre reguli, pe care mi-o amintesc destul de bine era “să se dea la o parte din faţa imobilelor”. Nu am greşit, aşa era scris: i-mo-bi-le-lor. Am încercat să utilizez cuvinte pompoase, serioase, aşa cum utilizează oamenii mari.

Am lipit lista de reguli pe stâlpul de lângă gardul bunicii, ca să o vadă şi colegii de joacă. Am fost întrebată de unul dintre ei “ce înseamnă cuvântul imobile?” şi i-am spus că acestea sunt maşinile, vacile sau căruţele de pe drum, în ideea de tot ce se mişcă şi i-ar fi putut dăuna. Nu mai ştiu dacă m-a crezut sau nu.

A citit şi mama lista mea de reguli şi mi-a atras atenţia că ceea ce se mişcă sau la ce mă gândeam eu sunt lucruri mobile. Ştiu că m-am supărat foarte tare pe mine că am greşit asta, fiindu-mi ruşine cu greşeala mea. Cum am putut să greșesc așa, mințindu-i și pe ceilalți copii? Am luat lista de la poartă şi nu reţin să o fi pus la loc.

Mă întreb cum aș fi continuat povestea asta dacă aș fi avut un mentor, cineva care să vadă și să înțeleagă această dorință a mea de a mă implica și de a aduce schimbări în comunitate? Un mentor care să mă ghideze și să mă ajute să înțeleg că oamenii mai greșesc, că pot reformula și testa în continuare povestea cu “regulile de la poartă” – care, în sine, nu erau reguli, ci mai degrabă principii. Poate aș fi mers pe un alt drum.

Din acest motiv leadershipul vine cu responsabilitatea de a da mai departe. De a pune în lumină acele valori, atitudini și comportamente sănătoase, iar copiii, dar și noi toți, să putem face un salt spre un viitor mai curat.

Vă provoc pe voi, cei aflaţi în poziţii de leadership să vă asumaţi rolul de profesori, acolo unde puteţi şi puţin mai mult. Vă provoc să vă puneţi întrebarea: la câţi tineri/ oameni am ajuns eu cu înţelepciunea pe care eu am dobândit-o? Câte ore pe săptămână am alocat eu pentru a împărtăși ceea ce știu?

Nu este suficient să rămâneți în bulele voastre. Ieșiți din ele și răspândiți cât mai departe semințele voastre.

Acest articol a apărut inițial pe www.leaders.ro și poate fi citit și aici.

A deveni lider este ca o urcare pe munte

Elena Pâslaru-Hubati
Cele mai importante lecții de leadership le învățăm pe teren.

Timp de citire: 5 minute

Incălțăminte și îmbrăcăminte adaptate condițiilor, bagaj ușor, dar pregătit cu ce e necesar, experiență și atitudine pozitivă – cam așa s-ar rezuma ingredientele necesare unei urcări pe munte, care să se finalizeze cu atingerea vârfului cu zâmbetul pe buze și sentiment de împlinire. Pentru pasionații “munțomani”, aceste ingrediente sunt foarte cunoscute, iar paralela dintre urcarea pe munte și parcursul devenirii liderului s-ar putea să li se pară una foarte necesară.

Cu ce ajungi la baza muntelui, vei urca pe munte. Cu ce ajungi la baza muntelui, vei ajunge sau nu pe vârf

Poate cea mai importantă parte a urcării pe munte este partea de dinaintea ei. Pregătirea. Nu poți urca pe munte în pantofii de birou sau în șlapii pe care îi iei la mare. Și nici nu poți să înfrunți muntele fără să știi nimic despre el – în ce perioadă este urcarea – vară, iarnă, cât timp durează traseul, ce fel de animale găsești acolo, care sunt sursele de apă de pe drum, dacă este un traseu pentru începători sau profesioniști etc. Cu cât muntele este mai sofisticat (pietriș, grohotiș, urcușuri abrupte, zone în care ai nevoie să escaladezi etc.), cu atât pregătirea devine mai importantă, iar ceea ce alegi să porți în picioare sau tipul de pregătire poate determina reușita sau insuccesul. Este în responsabilitatea ta să îți asiguri pregătirea.
Un traseu de munte cu escaladă impune antrenament susținut în avans pentru pregătirea organismului fizic și mental. Un traseu de munte lejer, indicat pentru începători, poate cere doar o pereche încălțăminte ajustată ușor condițiilor și o cercetarea succintă asupra acestuia.


Sunt mai multe trasee pentru a ajunge pe vârf

behaviours.ro - urcare pe munte
sursa: arhiva personală

De cele mai multe ori, pentru a ajunge pe un vârf, poți avea mai multe trasee din care poți alege. Depinde de tine, de pregătirea și experiențele tale, să îți alegi traseul pe care îl poți duce sau care crezi că te va provoca. În asta constă frumusețea alegerii. Putem ajunge în același loc ca alții, însă urmând un traseu diferit.
Uneori, doar pentru că nu ai ales traseul potrivit, nu înseamnă că nu poți alege un altul sau că nu te poți întoarce ca să te pregătești mai bine și să urci din nou pe culmea care te-a provocat.
Fiecare traseu are ceva să îți ofere. Ești pregătit să înveți? Oricum ar fi, chiar și același traseu poate aduce unor oameni care au urcat împreună perspective și învățaminte diferite.

Poți să urci pe munte singur sau însoțit

Treaba asta este foarte importantă. Îmi vine să pun punct aici și să revin cu un articol dedicat.
Las totuși câteva semințe, care să rodească.
Știi că mergi cu cineva beteag la drum, atunci ai răbdare să faceți drumul împreună, dar să fii conștient că există posibilitatea să nu ajungi la capăt. Dacă ți-ai luat un coleg de drum despre care știai că este pregătit, însă urcând împreună ți-a demonstrat că nu poate sau că devine anxios, atunci nu te frustra, ieși la dialog, astfel încât pentru fiecare să devină a learning experience.

Dar, dacă dai peste un însoțitor al cărui ritm și abilități te completează și alături de care traseul devine o bucurie, atunci mulțumește-i, apreciază-l și ia-l în barcă și pentru alte aventuri. Partea cea mai frumoasă este că munții cei mai înalți și mai provocatori îi urci mai ușor doar fiind însoțiti de o echipă pregătită, cu abilități diferite. În plus, ai și cu cine să sărbătorești în vârful muntelui!

Pregătește-te pentru imprevizibil

Schimbarea este singura constantă din viața noastră. Pregătește-te pentru schimbare!
Un traseu care nu mai poate fi urcat, căci o stâncă blochează urcarea; o vreme care la bază părea însorită, dar în vârf este vânt puternic însoțit de ploaie; o piatră nelalocul ei care produce un mic accident la unul dintre însoțitori sau chiar la tine – pregătește-te pentru imprevizibil și nu te frustra. Face parte din călătorie. Cum reacționezi la ceea ce ți se întâmplă poate salva situația sau, din contră, să o înrăutațească. Lasă norii emoționali să treacă și vezi cum ajungeți sănătoși la nivelul următor.

A urca pe vârf înseamnă să și cobori

Până acum am vorbit despre vârfuri și despre urcare. Și coborârea este la fel de importantă, iar călătoria se încheie la baza muntelui. Îmi amintesc aici de o urcare pe munte în această vară pe un vârf din Piatra Craiului, pe un traseu unde aveam o singură sursă de apă – așa că ne-am înarmat cu multe sticle în bagaj. Am avut apă suficientă până în vârf, însă și coborârea a fost lungă și ușor periculoasă și am ajuns la izvorul situat la jumătatea coborârii cu gâturile uscate și puțin ciufuliți de frustare fizică.

behaviours.ro - urcare pe munte
sursa: arhiva personală

Sunt multe de spus despre urcarea pe un munte – despre pauze, ritm, atitudinea interioară etc. Munți de urcat sunt mulți, dar pot fi și podișuri sau câmpii de parcurs. Cu cât vei urca mai des, cu atât vei fi pregătit pentru un munte mai mare sau mai provocator. Dați curs provocărilor și experiențelor de învățare din viața voastră. Așa sunt forjați liderii. Nu stând acasă și privind la televizor, imaginându-și cum ar putea deveni lideri. Ci intrând în jocul vieții, bucurându-se de urcări și coborâri, propunând trasee pentru alții sau pentru sine.

Care este muntele pe care îl ai de urcat în această perioadă?

Articol scris pentru www.leaders.ro și poate fi găsit și aici.

Dictionar explicativ – analogiile pot fi variate, fiecare alege cea care se potrivește cel mai bine cu el.

Vârful – o rezolvare, un obiectiv, o viziune sau o provocare pe care prezentul sau viitorul lider le-a dorit sau le-a acceptat.

Cel care urcă – liderul în fruntea unei echipe sau viitorul lider, aflat în formare, care urcă pe vârful muntelui interior sau ierarhic.

Muntele – provocările, proiectele, echilibrul interior.

Despre potriviri şi lucru în echipă [1]

Timp de citire: sub 5 min

Episodul 1: Planta cu flori galbene. Când un om din echipa ta nu îşi găseşte locul.

După ce m-am mutat în casă nouă, am luat din piaţă cu mult entuziasm o plantă cu flori galbene. Am pus-o în balcon, fericită că îi pot da culoare spaţiului aproape gol. Fericirea s-a dus brusc după câteva zile, când am găsit noua mea plăntuţă pleoştită, după ce soarele a venit cu razele lui călduroase peste ea. M-am gândit că nu a avut apă suficient, aşa că am udat-o. Aproape şi-a revenit pe seară. A doua zi, deşi era bine udată am găsit-o la fel de pleoştită – se vedea că florile şi frunzele suferiseră o deshidratare puternică. Mă tot întrebam ce fac greşit, aşa că am sunat-o pe mama să găsesc soluţia. Am aflat că plăntuţa avea nevoie de umbră şi nicidecum de soare puternic.

Mi-a fost greu să identific locul potrivit pentru ea, o puneam în baie în timpul zilei şi pe marginea balconului, la aer, pe timpul nopţii. Devenise un stres. Şi pentru ea şi pentru mine. Vedeam că, deşi nu mai avea un aspect veşted, nici nu era foarte viguroasă. Era pe o linie de plutire foarte fină, dependentă de mine pentru supravieţuire.

Casa mea nu era un loc bun pentru ea şi poate că nici eu nu ştiam să am grijă de ea aşa cum avea nevoie. Chestia asta mă întrista. Am dat-o mamei să o pună în pământ la ţară, mă documentasem şi am înţeles că ar fi mai degrabă o floare de grădină şi că i-ar fi mai bine acolo. Acum e viguroasă şi mă bucură că şi-a găsit locul în care prosperă.

Multe lucruri din jurul nostru ne oferă oportunităţi de învăţare dacă avem răbdarea să le observăm. Aceasta m-a dus cu gândul la oamenii pe care i-am avut în echipele pe care le-am coordonat sau în care m-am aflat şi la maniera în care am performat eu în aceste situaţii.

  • De ce floarea galbenă nu s-a potrivit în casa mea?

Nu erau condiţiile potrivite pentru ea. Nici temperatura, nici umiditatea aerului, nici spaţiul în sine. Dar răspunsul nu este atât de simplu.

Eu puteam să salvez de la început floarea de zilele de chin. Puteam să mă interesez de cum reacţionează o astfel de floare în mediul de acasă şi care sunt nevoile ei şi, în funcţie de asta, să o cumpăr pe ea sau pe o alta. Tot ce am făcut eu a fost să mă entuziasmez, să o aduc acasă şi să mă aştept ca ei să îi fie bine, cu efort minim şi fără să mă gândesc că are nevoie de îngrijire diferită de cea oferită florilor pe care le aveam până atunci.

Oare câţi oameni devin entuziaşti la apariţia unui om frumos, cu calităţi extraordinare, pe care îl doresc automat în echipa lor? Cred că mulţi. Şi eu am fost un om frumos pentru unii. Şi eu m-am entuziasmat la vederea unor alţi oameni frumoşi. Pe măsură ce am experimentat mai multe situaţii, în spaţii de lucru diverse – ONG, privat companii mari sau mici, mediul instituţional – am realizat că entuziasmul acesta are nevoie de echilibru, gândire strategică şi cu accent pe obiectivele pe termen lung, atât pentru tine, cât şi pentru colegul de discuţie. Din respect pentru amândoi şi cu responsabilitate pentru toată lumea implicată în proces şi potenţialul fiecăruia. Uneori s-ar putea să se potrivească, iar condiţiile să fie toate întrunite. Alteori, s-ar putea să aduci în spaţiu pe cineva care ar putea înflori mai voinic în altă parte. Sigur, în cazul oamenilor, putem gândi că liberul arbitru este, în primul rând, în ograda lor.

Plusul, gândindu-mă la exemplul florii, a fost că îmi păsa ca ei să îi fie bine, nu doar să dea frumos pe balconul meu.

  • De ce unii oameni se potrivesc sau nu în echipele din care fac sau vor face parte?

Aici povestea devine complexă, căci nu mai vorbim despre o flori, ci despre oameni cu nevoi sofisticate. Pot fi mulţi factori care pot face ca un om să nu se potrivească într-o echipă şi care pot afecta eficienţa şi entuziasmul acestuia sau chiar a intregii echipe. Valorile, viziunea, experienţa şi educaţia se pot transforma în barierele “perfecte” când este vorba despre lucrul în echipă, dacă nu sunt congruente sau complementare. Principiile diferite care pot ghida membrii unei echipe pot genera conflicte sau disensiuni. În timp, dacă acestea nu sunt gestionate sau înţelese pot destabiliza sau slăbi echipa şi rezultatele acesteia. Spaţiul de discuţie este uriaş şi, cu siguranţă, îi voi aloca spaţiul necesar altă dată pe Behaviours. Insă vreau să mă opresc asupra ritmului de lucru.

  • Pentru că suntem diferiţi!

Oamenii sunt atât de diferiţi şi asta face ca salata asta de viaţă să fie atât de frumoasă, în cele mai multe cazuri. Unii sunt exploratori şi vor să experimenteze mai multe, să meargă pe teren, să plece în călătorii, în alte oraşe, în alte ţări. Iar munca de birou le încorsetează spiritul şi creativitatea. Alţii, tocmai invers.

Unii apreciază mai mult un program variabil, programul standard de 8-16 devenind greoi şi frustrant. Pe termen lung eficienţa acestora poate scădea şi se pot simţi ca într-o cuşcă. Ei vor ştii asta, însă poate că cei care s-au entuziasmat iniţial de abilităţile acestora să devină frustraţi că “floarea” luată nu mai vrea să înflorească în condiţii stricte sau furioşi dacă “floarea” pleacă spre alte medii mai potrivite pentru potenţialul ei.  Îmi aduc aminte de o idee care spune că lucrurile care îţi plăceau iniţial la partenerul tău sunt aceleaşi care au potenţialul să te despartă.

Alţii simt nevoia de program fix, de o structură pe care să-şi organizeze programul şi rutina. Aşa sunt ei eficienţi. Am avut în acelaşi timp, la un moment dat, în echipă aceste două tipologii şi se completau foarte bine: o persoană creativă, care se ocupa de materialele scrise şi concepte şi o persoană cu gândirea structurată, care prefera programul clasic. Se înţelegeau perfect. Erau amândouă la locul potrivit pentru acel moment.

Unii nu pot lucra sub presiune, nu sunt obişnuiţi, nu înţeleg urgenţa, se înfricoşează şi le creează un stres puternic, pe care uneori îl aruncă şi către ceilalţi. Preferă joburi cu un necesar de rezistenţă scăzută la efort. Alţii, preferă mai degrabă locuri de muncă unde inteligenţa lor este solicitată pe durate mai mari, iar asta îi face să se simtă utili.

Unii simt nevoia de urgenţă în ritmul lor de lucru, un program anost, rutinier ar putea mai degrabă să îi scoată din minţi.

Unii preferă să lucreze singuri, independent, iar alţii în echipă.

Fiecare va şti sau va simţi când nu se află în echipa potrivită. Este suficient să observe momentele care creează stres, în care nu sunt inspiraţi sau performanţi. Şi, desigur, asta nu înseamnă că trebuie să plece la primele semne, ci să vadă întâi ce produce neconcordanţa. Poate

… este un conflict de valori sau de viziune

… are nevoie să schimbe rutina de lucru

… e cazul să treacă la o provocare mai mare

… are nevoie de un shift în carieră

… are nevoie de o pauză

… are nevoie să-şi reorienteze atenţia spre alte planuri prioritare ale vieţii

… sau poate toate la un loc, căci nicio neconcordanţă nu vine singură.

Respectând ritmul fiecăruia, transmiţi în echipă sentimentul de respect. Şi toţi care sunt în ecuaţie se vor simţi mai liberi şi mai dispuşi să aducă în ecuaţie tot ceea ce au mai bun în ei.

Extra: postare inspirată de dinamica naturii, perfectă şi cu accent pe echilibru.