Monthly Archives: March 2023

Creșterea de la specialist sau profesionist la lider. Lupta cu sine.

Acest articol a fost scris pentru Revista Cariere, cu scopul de a populariza programul de leadership dedicat managerilor, Leaders Challenge, Fundația Leaders. Rolul meu în program: designer de conținut și fir roșu. Timp de citire: 5-7 min.

Am stat de vorbă cu Elena Pâslaru-Hubati, educator leadership și responsabil curriculum Fundația Leaders, unul din trainerii acestui program.

Cum a început pentru tine experiența leadership-ului?

La 23 de ani am avut primul rol de manager al unei echipe în mediul privat organizațional. Era o agenție de comunicare și aveam responsabilitatea implementării proiectelor mai mari din agenție. La momentul respectiv nu am fost suficient de înțeleaptă să-mi interpretez rolul, atât în relația cu superiorii, cât și în relația cu colegele mele subordonate. Probabil că eram prea tânără. De altfel, am devenit conștientă cu adevărat de rolul de manager și lider de echipă mult mai târziu, când gestionam într-un sistem de co-leadership propria echipă în agenția de comunicare. Și poate că nici atunci.

În fiecare rol pe care l-am avut, de contributor individual sau lider de echipă, am învățat câte ceva despre ce e valoros în a conduce o echipă, în a fi OM. Aproape de fiecare dată mi-am dat seama că în cele din urmă eu puteam face ceva diferit, deși la primele experiențe de lucru tindeam să găsesc orice factor extern care să justifice neputința mea interioară de a lua decizii, de a comunica într-o manieră mai potrivită, de a pune limite sănătoase.

Toată această experiență personală am integrat-o cel mai des în activitățile de training din cadrul Fundației Leaders, spațiul care mi-a oferit terenul potrivit să dau mai departe tinerilor aflați în diferite stadii de vârstă, de la adolescenți la oameni aflați în roluri de management din diferite medii sau industrii, care doreau să își formeze compențele de leadership.

De ce antrenarea competențelor de leadership înseamnă o luptă cu sine?

O să încep prin a vă reda o imagine ce mi-a rămas întipărită în minte. Unul dintre participanții în cadrul programului pentru young professionals Leaders Experience, într-un exercițiu experiențial în care aveau de interacționat cu o serie de oameni, era cu mâinile transpirate la finalul exercițiului. Avea fața ușor transfigurată, ca și cum avusese loc o luptă, și parcă urma să se întoarcă din nou în teren. În realitate, lupta era cu sine, cu propriile percepții și proiecții despre oamenii care urmau să îi ofere feedback. Pentru acesta, probabil că era obstacolul care îl împiedica să aibă relații autentice și să-și asume poate roluri mai îndrăznețe în organizația din care făcea parte.

Orice rol profesional am avea, de contributor individual, de manager de echipă/ departament, CEO sau antreprenor, această luptă cu sine – sau, mai plastic spus, de gestionare a propriului teatru interior, poate să facă diferența între asumare și fugă, între eșec și succes. Sau poate că termenul potrivit nu este luptă, ci mai degrabă dans.

Cum faci tranziția de la specialist sau profesionist la lider?

Tranziția de la rolul de specialist, de contributor individual, la cea de om care conduce alți oameni nu este ușoară. În primul rând ține de mentalitatea celui care face tranziția și de contextul în care se produce. Noul rol îl forțează să meargă spre competențe pe care nu le utiliza prea mult anterior: delegare, motivare, încurajare, formarea celor din echipă, crearea unui ritm al echipei, a unui cadru emoțional, în care colegii acestuia să poată să performeze, dar și să aloce timp zilnic pentru manifestarea concretă a acestor competențe. În ședințele de coaching pe care le-am avut cu tinerii manageri, am văzut aplecarea unora dintre aceștia mai degrabă spre micromanagement, control și în continuare o orientare crescută spre sine, spre ce știau, de fapt, în rolul anterior. Mai mult, spre ore multe petrecute over time, căci a învățat că „liderul este primul care vine și ultimul care pleacă”, iar el ia această învățatură literalmente. În multe dintre cazuri, apare și managementul succesiunii, căci anterior acea echipă a avut un alt manager, cu care inevitabil se face comparația.

Programul Leaders Challenge este dedicat dezvoltării abilităților de leadership pentru managerii aflați la început de drum. Cum contribuie învățarea experiențială la acest proces?

În programul dedicat tinerilor profesioniști menționat anterior, am observat că se contura un profil nou, de team lider sau chiar manager aflat la primele experiențe de management (și nu numai) care venea pentru a se dezvolta personal, pentru a se înțelege pe sine, pentru a trece la următorul nivel de conștiință în ceea ce privește rolul său și el ca individ. Însă vedeam că, deși experiența este extrem de valoroasă, noi nu mergeam neapărat spre nevoile specifice managerilor aflați la început de drum. În paralel, noi ne doream next-level în programele noastre, pe care îl experimentasem anterior într-o variantă de o săptămână de curs, de tip pilulă de urgență, ca Leaders Academy. Așa a apărut Leaders Challenge.

Păstrând firul roșu al programelor LEADERS, Challenge are module de învățare de 3 zile, împărțite pe o durată mai mare de timp (ex. 6 luni), unde antrenează competențele de leadership în experiențe la limită, intens emoționale, precum simulări de leadership de 24 de ore sau întâlnirea cu elementele naturii (ex. apă, cai). Leaders Challenge are la bază un curriculum pe care noi îl considerăm unic: învățarea se întâmplă atât în sala de training, alături de practicieni de succes, cât și în sălbăticie: tinerii manageri învață secretele coordonării în largul mării, pe velier, înțeleg secretele comunicării eficiente alături de un necuvântător de 300 kg și își antrenează expresivitatea pe scena Teatrului Național din București.

Motto-ul programului Leaders Challenge este „Învață experiențial ca să conduci natural”.  Experiențele la limită îi ajută pe participanți să își vadă propriile limite și să le depășească, privind cu lupa spre dinamica interioară, iar timpul mare alocat experiențelor îl ajută pe individ să integreze mai bine învățăturile. Deși participă la multe traininguri de tip „First time manager”, în realitate aceștia nu adresează suficient teatrul interior emoțional sau cognitiv și ajung ca primii ani (și poate și ulterior) să-și contureze un dezechilibru între viața personală și profesională, uneori cu rezultate greu de ajustat.

Ce e specific programelor LEADERS pentru adulți este însoțirea într-un parcurs individual cu un specialist în coaching, cu experiență în management, care îi ajută să integreze experiența din program și să-și asume obiective de învățare ce țin de propria creștere, repectiv de creșterea echipelor pe care le conduc sau din care fac parte.

Nu toți oamenii/managerii au abilitatea de a fi auto-reflexivi, dar ea poate fi antrenată. Această abilitate ține de sfera abilităților de leadership și literatura de specialitate ne arată că niveluri crescute de cunoaștere de sine se regăsesc corelate și cu performanța financiară a companiilor. În cazul primelor experiențe de management, pentru cei mai mulți acestea reprezintă un tărâm greu de accesat, spunându-și sieși ”ceilalți sunt de vină” sau „sunt un impostor, ce caut eu în acest rol?”, fără să meargă mai departe spre a înțelege propria poziționare.

Poate că unii tineri manageri nu sunt conștienti că au nevoie să își ia timp și spațiu pentru creștere. Dar sigur sunt conștienți că acum nu mai este atât de multe despre sine, cât mai degrabă  despre ceilalți și asta îi invită la a-și asuma și mai puternic responsabilitatea propriei creșteri.

Despre programul Leaders Challenge

Prima ediție a programului Leaders Challenge se va desfășura în perioada 22 aprilie – 11 septembrie 2023, timp în care 16 tineri manageri vor trece prin 4 module care îi vor ajuta să integreze competențe de leadership esențiale pentru liderii la început de drum: stabilirea obiectivelor de echipă, delegarea, gândirea strategică, formarea oamenilor, comunicare, managementul schimbării, managementul succesiunii.

Articolul original a fost publicat în Revista Cariere, martie 2023.

Leadershipul nu este feminin sau masculin, ci conține ambele raportări

S-a citit prima dată în newsletter-ul Learning Tip of The Week. Ulterior pe site-ul Leaders.

Când în traininguri avem discuții despre valori sau convingeri limitative, arunc în discuție câte o expresie precum “femeile nu știu să conducă”, “femeile ar trebui să stea la cratiță”, dar și “bărbații sunt…”. în funcție de cât de energic răspund sau cât de repede își dau ochii peste cap unii, iar alții își încleștează mâinile îmi dau seama cam spre ce duce subiectul. Și realizez că încă în 2023, mulți oameni simt visceral ceva intens cu privire la a fi bărbat sau a fi femeie, dar nu într-un mod pozitiv și echilibrate. Deși acasă avem cu toții o mamă și un tată din care ne-am născut și cu care am crescut.

Discuția nu este ușoară nici pentru unii, nici pentru alții.

– Pentru femei, pentru că au nevoie să-și redefinească rolul într-un spațiu social care nu a validat mult timp anterior prezența femeilor. Doar ce în 1938 a fost introdus în România dreptul femeilor de a vota, sub conducerea lui Carol al II-lea. Dar și pentru că femeia are nevoie să-și redefinească granițele interioare și exterioare, putând resimți o criză de identitate prin conflictul de rol, generat poate și convingerile internalizate care le determină să fie uneori mai masculinizate (“am fost mai mult un băiat”, “feminitatea mea e destul de masculină, eu sunt mai băiețoasă”, “poate aș prefera să fiu bărbat, să trec mai ușor prin viață”), orientate spre sine în exces (“Eu cred ca suntem cele mai importante din Univers. Ar trebui sa fie pe primul lor. Merităm locul cel mai important / Putem sa avem copii, fara sa fim impreuna cu un barbat.”) sau respingând femininitatea (Nu suport ca corpul meu sa fie lăsat în mâna unei femei.Am mai multa incredere in barbati decat in femei.”, “Nu-mi plac femeile ca ființe.”)*

– Dar nici pentru bărbați, pentru că odată cu redefinirea rolului de femeie și ei au nevoie să-și definească rolul lor de bărbați, în felul în care își cresc copiii, în relația cu iubitele sau soțiile sau fiicele, dar și alte roluri mai intime, mai personale sau mai publice. Acest subiect îl voi adresa într-un alt articol, căci și bărbații sunt influențați de evoluția ascendentă și accelerată a femeilor în planul social și profesional.

Dar hai să ne uităm mai în profunzime spre feminin, fără să omitem masculinul. Odată spre leadership ca proces condus de o femeie, iar altă dată spre valorile feminine (și masculine) care conturează dinamica leadershipului.

Identitatea femeii-lider

Când ne referim la identitatea femeii-lider aceasta este strâns legată de o serie de factori fiziologici, familiali, comunitari și societali, dar și factori care țin de individ în sine, de psihologia acestuia. Identitatea femeii-lider este în strânsă legătură cu percepțiile, convingerile, atitudinile și comportamentele despre ce înseamnă să fii femeie, despre feminitate, despre rolul femeii în familie, societate etc.

În spațiul identitar românesc, prin definiție, cuvintele asociate cu femeie prezintă o marcantă punere într-un context generator de stereotipuri, față de cuvintele asociate cu ceea ce înseamnă bărbat, după cum se poate vedea mai jos, conform www.dexonline.ro.

 FEMÉIE, 1. Persoană adultă de sex feminin; muiere. 2. Persoană de sex feminin căsătorită. (Pop.; Soție, nevastă).

FEMÉIE s. 1. (pop.) muiere, nevastă, fustă. (O ~ cu un copil.) 2. femeie de serviciu v. servitoare. 3. femeie de stradă v. prostituată.

FEMÉIE ~i f. 1) Persoană matură de sex feminin. ~ în casă femeie angajată, în trecut, pentru treburi gospodărești. 2) pop. Persoană de sex feminin care și-a pierdut fecioria.

BĂRBÁT, -|,. I. S. m. 1. Persoană adultă de sex masculin. Om în toată firea. 2. Soț. II. Adj. (Rar) Curajos; voinic; harnic, activ.

BĂRBÁT s. 1. om. 2. v. soț.

BĂRBÁT adj. v. brav, curajos, cutezător, dârz, inimos, îndrăzneț, neînfricat, semeț, viteaz.

BĂRBÁT 1) Persoană adultă de sex masculin. 2) Persoană plină de energie și de fermitate; om în toată firea. ~ de stat persoană marcantă, aflată într-un post de conducere important. 3) Persoană de sex masculin căsătorită, considerată în raport cu femeia ce i-a devenit soție; soț.

BĂRBÁT 1) Care este înzestrat cu forță fizică și curaj. 2) rar Care muncește mult și cu folos; harnic; laborios; vrednic.

Totuși, din discuțiile despre feminitate nu putem scoate masculinul din discuție, căci cel care confirmă fata, copila, în rol în de femeie, este chiar tatăl său, așa cum menționează și psihoterapeutul experiențial român, Iolanda Mitrofan.

Câteva aspecte specific feminine, care diferențiază și influențează identitatea femeii-lider.

Menstruația și maternitatea sunt doar câteva aspecte care diferențiază femeile de bărbați și care influențează dinamica și implicarea femeilor în câmpul muncii. O echipă nu este reprezentată doar de aspectele profesionale, ci și de cele personale ale membrilor echipei.

Menstruația

Ideea că menstruația are un efect negativ asupra femeilor, provocându-le depresie și isterie, a apărut la Hipocrate care avea convingerea că uterul (hustera în limba greacă) femeilor se plimbă prin abdomen și de aceea stările premenstruale negative. În 2017, un studiu realizat pe 68 de femei la Școala Medicală din Hanovra și Spitalul Universitar din Zurich, prin care se verifica impactul nivelului estrogenului, progesteronului și testosteronului în diferite stadii ale ciclului menstrual asupra performanței cognitive, a rezultat că nu există o astfel de asociere directă (Leeners & all, 2017). Leeners menționează că “Deși poate că sunt excepții, în general performanța cognitive a femeilor nu este deranjată de schimbările hormonale ce au loc în timpul ciclului menstrual.” Totuși, percepția, cel puțin până la momentul apariției medicamentelor pentru durere, era că menstruația disponibilizează femeia, societatea lipind etichete nepotrivite. Cu toate acestea și subiectul durerii menstruale, în cazul anumitor femei, și ascunderea durerii este încă un alt subiect care ar putea fi explorat mai în profunzime.

Din punct al politicilor publice și economice, o serie de țări și companii au abordat subiectul menstruației oferind femeilor care sunt la menstruație liber sau concediu medical. Koreea de Sud, Japonia, Indonezia, Taiwan, Indonezia și Zambia au astfel de politici publice, însă femeile mai degrabă nu își accesează acest drept, având sentimente de vină sau justificând “că nu vreau să fiu privilegiată, doar pentru că sunt femeie”. Un factor în decizia femeilor de a nu beneficia de aceste zile de concediu este și presiunea socială, absențele femeilor de la locul de muncă ar putea susține una dintre părerile existente, anume că femeile reprezintă sexul slab.

Maternitatea

Multe femei CEO pe care le cunosc luptă pentru drepturile femeilor de a intra în boardurile de administrație ale companiilor și de a fi implicate în viața de business. De acord, ne place. Avem multe femei lider drept exemplu, național și international. Doar că elefantul roz din cameră, maternitatea, intră insidios și se opune mecanismelor planificate de business prin imprevizibilitatea primilor ani de creștere a copiilor, care presupun uneori nopți nedormite, lipsă de la birou, sentimente de vinovăție. Iar asta înseamnă recul în carieră, mai ales dacă printre dorințele cuplului sunt mai mulți copii.

Totuși, nu maternitatea intră insidios, căci face parte din viață, este spațiul de creștere a umanității. Mediul de lucru ajunge, de fapt, să cotropească spațiul personal, scoțând maternitatea spre periferia priorităților, devenind uneori doar o bifă de realizat, când poate fi un spațiu de formare și transformare a nu doar pentru copil, ci și pentru mamă.

Leadershipul ca energie și dinamică feminină și masculină

Am ales pentru exemplificare teoria lui Hofstede, care exemplifică și diferențiază valorile pe criteriile feminin și masculin, fără a le atribui pe cele feminine doar femeilor și pe cele masculine doar bărbaților, definindu-le mai degrabă ca roluri emoționale. Totuși, Hofstede spune că din punct de vedere statistic statistic bărbații vor prezenta mai degrabă valori masculine, iar femeile mai degrabă valori feminine și deci manifestarea leadershipului să fie impregnate de această dinamică interioară. Concepții similare regăsim și în lumea orientală în conceptul de Yin (feminin, pasiv) – Yang (masculin, activ), dar și în psihologia jungiană, Animusul – aspectul masculin inconștient al femeii și Anima – aspectul feminin inconștient al bărbatului.      

Hofstede face referire la aceasta raportare feminin-masculin ca fiind regăsită în felul în care sunt descrise culturile organizațiilor sau țărilor. O cultură masculină va fi orientată mai degrabă spre competiție, realizare și succes (acesta fiind definit ca cel mai bun câștigă), iar o cultură feminină este una în care grija față de ceilalți și calitatea vieții ca fiind importante, iar a ieși din mulțime nu e neaparat ceva de dorit. Aici succesul se concentrează înspre ce îți place să faci. Conform acestuia printre valorile și atributele considerate feminine ar fi: iubirea, intuiția, colaborarea, cooperarea, toleranța, acceptarea, exprimarea, blândețea, grija etc., iar valorile și atributele masculine: competitivitatea, afirmarea de sine, inițiativă, controlul, competiția, structura, raționalitatea etc. Cu alte cuvinte, atât bărbații, cât și femeile le pot manifesta pe acestea, în funcție de cerințele domeniului sau activității.

În ceea ce privește România, el o consideră, conform studiilor sale o societate relativ feminină, în care accentul este pus pe “a lucra pentru a trăi”, oamenii prețuind egalitatea, solidaritatea și calitatea vieții profesionale, conflictele rezolvându-se prin compromis și negociere, iar stimulente organizaționale fiind mai degrabă timpul liber și flexibilitatea.

Hoefstede a observat ca nivelul de masculinitate descrește odată cu vârsta, adică cu cât vârsta subiecților este mai mare, cu atât preferă valori mai feminine, legate de cooperare si calitatea vieții. Într-o lume îmbătrânită ca cea în care trăim, valorile feminine devin mai importante. Hofstede consideră că populația globului se îndreaptă spre valori feminine mai ales pentru că slujbele care erau făcute în mod tradițional de bărbați au fost înlocuite de mașini și cele care au rămas (legate de servicii și orientate către oameni) necesită valori mai feminine.

Ce urmează?

În ceea ce privește acest articol, cititorul se poate întreba de ce am ales să vorbesc despre leadership feminin, aducând atât de des în discuție masculinul. Poate că natura mea feminină, care caută reconciliere și colaborare, a vrut să aducă ambele polarități la masă. Căci în lumea aceasta, chiar dacă vom face parte din comunități de femei, trăim înconjurate de cealaltă polaritate, masculinul, iar a face pace și a reuși să stabilim o punte de legătură (cu tatăl, șeful, soțul, băiatul propriu) poate fi pasul necesar spre o integrare armonioasă a femininului în societate, ținând cont de atributele sale specifice, fără, desigur, să lăsăm deoparte manifestarea individuală a fiecărei femei. Iar în ceea ce privește leadershipul, lucrurile nu sunt atât de dihotomice, în sine manifestarea completă a acestuia conținând ambele tipuri de energii și valori, indiferent de sexul celui care conduce. 

*Exemplele sunt oferite din discuțiile realizate cu ocazia lucrării de dizertație din cadrul Masterului de Psihoterapie Experiențială, Universitatea București.

Surse:

Hofstede Insights. (fără an). What about Romania? Preluat de pe https://www.hofstede-insights.com/country/romania/

Leeners, B., Kruger, T. H. C., Geraedts, K., Tronci, E., Mancini, T., Ille, F., Hengartner, M. P. (2017). Lack of Associations between Female Hormone Levels and Visuospatial Working Memory, Divided Attention and Cognitive Bias across Two Consecutive Menstrual Cycles. Frontiers in Behavioral Neuroscience, 11. doi:10.3389/fnbeh.2017.00120

Mitrofan, I. (2004). Terapia Unificării. București: Editura SPER.

Scena9.ro. (2018, Martie 26). 80 de ani de când femeile pot vota în România. Preluat de pe https://www.scena9.ro/article/votul-femeilor-in-romania-cronica-unei-lupte