Erori de gândire în business: cum afectează deciziile și cum să le evităm

Comportamente, Leadership / / by

Mediul de business prezent este unul cu nivel de impredictibilitate fără precedent în istoria umană. Responsabilitatea atenuării acestei impredictibilități cade pe umerii fiecăruia, indiferent că suntem în rol de leadership sau de angajat cu puține responsabilități. Sunt cel puțin direcții ce privesc această responsabilitate:

  • una pentru deciziile pe care le luăm în business cu impact asupra tuturor (echipă, organizație, comunitate),
  • iar o alta ce ține de felul în care gândește persoana, cu impact asupra sa, în primul rând. Totuși, pentru că deciziile le luăm în funcție de tiparele noastre de gândire, impactul felului în care gândim se reflectă și în deciziile noastre și, deci, și asupra celorlalți.

Din perspectiva aceasta, o serie de cercetători, precum Kahneman sau Tversky, vorbesc despre erorile de gândire sau cognitive bias, care pot afecta în mod negativ viața indivizilor și deciziile, inclusiv cele de business. Dar acestea nu sunt neapărat o noutate, căci Aristotel observase o serie de astfel de distorsiuni cognitive încă din Secolul IV î.H. Așadar, nu sunt erori ce aparțin timpului prezent, ci aparțin felului în care funcționează mintea noastră, adică au o latură relativ inconștientă. Iar noi devenim conștienți de ele analizând deciziile noastre, dar, mai ales, analizând limbajul pe care îl utilizăm zi de zi în contextele în care ne aflăm. Scopul? Să luăm decizii mai raționale și mai obiective, care ne pot ajuta să devenim mai performanți sau cel mai puțin mai conștienți de ceea ce facem în fiecare zi.

Am selectat pentru acest articol câteva erori de gândire pe care le-am identificat și care pot fi utile celor din mediul de business:

O eroare de gândire care apare des în business, mai ales pentru cei aflați în rol de manageri (de orice nivel), este aceea de a se înconjura de oameni complianți. Sunt foarte confortabili, nu te scot din zona de confort (de gândire), nu contrazic idei, nici proiecte, dar nici nu contribuie prea tare la evoluție. Face parte din eroarea de gândire confirmation bias și nu face decât să restrângă perspectiva celui care se izolează în propriul turn de fildeș. Unii ajung să dea voce acestui confirmation bias de teamă de a nu fi respinși, fiindu-le teamă să ceară feedback de îmbunătățire. Alții, se încadrează aici pentru că vor să-și implementeze doar propriile idei. Oricum ar fi, crează un fals sentiment de bine, validează viziunea și deciziile, chiar dacă prezintă distorsiuni. Până la faliment uneori.

Un alt aspect, pe care îl identific destul de des într-o mulțime de contexte este dificultatea de a spune NU, care poate rezulta din mai multe bias-uri cognitive, precum Liking effect (efectul simpatiei), care are legătură cu dorința de a fi plăcuți, de a nu dezamăgi sau de a nu provoca disconfort sau Loss aversion (percepția pierderii), care pleacă de la faptul că a spune NU poate însemna o pierdere a ceva valoros, a unei oportunități importante. Corelat cu o conștiinciozitate crescută a individului (conform teoriei factorilor de personalitate Big Five), este rețeta perfectă pentru burn out.

O penultimă eroare de gândire pe o care o aduc în discuție, specifică mediului de business competitiv, unde comparația este norma – cât deține ca market share, câți clienți are etc. – este bias-ul comparației sociale. Cum se manifestă sau când devine nocivă? Când sunt resimțite emoții negative, precum resentiment, furie și invidie, iar atenția este atât de concentrată pe concurență, încât este uitată unicitatea individului sau a organizației. Uitându-te prea mult spre concurență, viziunea și misiunea tinde să fie uitate și deci, rezultatele, chiar dacă par a fi bune pe termen scurt, pot deraia pe termen lung.

Ultima eroare de gândire este așa numitul sunk fallacy cost (eroarea costurilor nerecuperate), când persoana tinde să nu renunțe la proiecte sau investiții, chiar dacă previziunile nu sunt bune, pentru că a investit prea mult anterior (emoțional, financiar etc.). Iar o decizie ce are la bază această eroare de gândire ne poate ține uneori într-un rol, într-un proiect sau într-un business mai mult decât este cazul. Cred că acest lucru se întâmplă și cu propriile erori de gândire, când nu vrem să renunțăm la ele, deși suntem conștienți că ne produc rezultate nepotrivite. Acele formulări, precum “mie întotdeauna îmi merge prost…” (generalizare pripită) sau “ori ești învingător, ori ești învins” (gândire dihotomică) poate că par mai comod de urmat, căci parcă fac parte din noi, suntem atât de obișnuiți cu ele. Dacă se întâmplă așa, caută măcar un exemplu care să demonteze perspectiva și însoțește-te cu mentalitatea că aproape întotdeauna există și un alt punct de vedere. Asta e valabil în cazul tuturor erorilor de gândire sau atunci când parcă nu mai vezi peste gard.

Articol apărut pe platforma Leaders.

Articol publicat prima dată în newsletter-ul Autonom.

Creșterea de la specialist sau profesionist la lider. Lupta cu sine.

Leadership / / by

Acest articol a fost scris pentru Revista Cariere, cu scopul de a populariza programul de leadership dedicat managerilor, Leaders Challenge, Fundația Leaders. Rolul meu în program: designer de conținut și fir roșu. Timp de citire: 5-7 min.

Am stat de vorbă cu Elena Pâslaru-Hubati, educator leadership și responsabil curriculum Fundația Leaders, unul din trainerii acestui program.

Cum a început pentru tine experiența leadership-ului?

La 23 de ani am avut primul rol de manager al unei echipe în mediul privat organizațional. Era o agenție de comunicare și aveam responsabilitatea implementării proiectelor mai mari din agenție. La momentul respectiv nu am fost suficient de înțeleaptă să-mi interpretez rolul, atât în relația cu superiorii, cât și în relația cu colegele mele subordonate. Probabil că eram prea tânără. De altfel, am devenit conștientă cu adevărat de rolul de manager și lider de echipă mult mai târziu, când gestionam într-un sistem de co-leadership propria echipă în agenția de comunicare. Și poate că nici atunci.

În fiecare rol pe care l-am avut, de contributor individual sau lider de echipă, am învățat câte ceva despre ce e valoros în a conduce o echipă, în a fi OM. Aproape de fiecare dată mi-am dat seama că în cele din urmă eu puteam face ceva diferit, deși la primele experiențe de lucru tindeam să găsesc orice factor extern care să justifice neputința mea interioară de a lua decizii, de a comunica într-o manieră mai potrivită, de a pune limite sănătoase.

Toată această experiență personală am integrat-o cel mai des în activitățile de training din cadrul Fundației Leaders, spațiul care mi-a oferit terenul potrivit să dau mai departe tinerilor aflați în diferite stadii de vârstă, de la adolescenți la oameni aflați în roluri de management din diferite medii sau industrii, care doreau să își formeze compențele de leadership.

De ce antrenarea competențelor de leadership înseamnă o luptă cu sine?

O să încep prin a vă reda o imagine ce mi-a rămas întipărită în minte. Unul dintre participanții în cadrul programului pentru young professionals Leaders Experience, într-un exercițiu experiențial în care aveau de interacționat cu o serie de oameni, era cu mâinile transpirate la finalul exercițiului. Avea fața ușor transfigurată, ca și cum avusese loc o luptă, și parcă urma să se întoarcă din nou în teren. În realitate, lupta era cu sine, cu propriile percepții și proiecții despre oamenii care urmau să îi ofere feedback. Pentru acesta, probabil că era obstacolul care îl împiedica să aibă relații autentice și să-și asume poate roluri mai îndrăznețe în organizația din care făcea parte.

Orice rol profesional am avea, de contributor individual, de manager de echipă/ departament, CEO sau antreprenor, această luptă cu sine – sau, mai plastic spus, de gestionare a propriului teatru interior, poate să facă diferența între asumare și fugă, între eșec și succes. Sau poate că termenul potrivit nu este luptă, ci mai degrabă dans.

Cum faci tranziția de la specialist sau profesionist la lider?

Tranziția de la rolul de specialist, de contributor individual, la cea de om care conduce alți oameni nu este ușoară. În primul rând ține de mentalitatea celui care face tranziția și de contextul în care se produce. Noul rol îl forțează să meargă spre competențe pe care nu le utiliza prea mult anterior: delegare, motivare, încurajare, formarea celor din echipă, crearea unui ritm al echipei, a unui cadru emoțional, în care colegii acestuia să poată să performeze, dar și să aloce timp zilnic pentru manifestarea concretă a acestor competențe. În ședințele de coaching pe care le-am avut cu tinerii manageri, am văzut aplecarea unora dintre aceștia mai degrabă spre micromanagement, control și în continuare o orientare crescută spre sine, spre ce știau, de fapt, în rolul anterior. Mai mult, spre ore multe petrecute over time, căci a învățat că „liderul este primul care vine și ultimul care pleacă”, iar el ia această învățatură literalmente. În multe dintre cazuri, apare și managementul succesiunii, căci anterior acea echipă a avut un alt manager, cu care inevitabil se face comparația.

Programul Leaders Challenge este dedicat dezvoltării abilităților de leadership pentru managerii aflați la început de drum. Cum contribuie învățarea experiențială la acest proces?

În programul dedicat tinerilor profesioniști menționat anterior, am observat că se contura un profil nou, de team lider sau chiar manager aflat la primele experiențe de management (și nu numai) care venea pentru a se dezvolta personal, pentru a se înțelege pe sine, pentru a trece la următorul nivel de conștiință în ceea ce privește rolul său și el ca individ. Însă vedeam că, deși experiența este extrem de valoroasă, noi nu mergeam neapărat spre nevoile specifice managerilor aflați la început de drum. În paralel, noi ne doream next-level în programele noastre, pe care îl experimentasem anterior într-o variantă de o săptămână de curs, de tip pilulă de urgență, ca Leaders Academy. Așa a apărut Leaders Challenge.

Păstrând firul roșu al programelor LEADERS, Challenge are module de învățare de 3 zile, împărțite pe o durată mai mare de timp (ex. 6 luni), unde antrenează competențele de leadership în experiențe la limită, intens emoționale, precum simulări de leadership de 24 de ore sau întâlnirea cu elementele naturii (ex. apă, cai). Leaders Challenge are la bază un curriculum pe care noi îl considerăm unic: învățarea se întâmplă atât în sala de training, alături de practicieni de succes, cât și în sălbăticie: tinerii manageri învață secretele coordonării în largul mării, pe velier, înțeleg secretele comunicării eficiente alături de un necuvântător de 300 kg și își antrenează expresivitatea pe scena Teatrului Național din București.

Motto-ul programului Leaders Challenge este „Învață experiențial ca să conduci natural”.  Experiențele la limită îi ajută pe participanți să își vadă propriile limite și să le depășească, privind cu lupa spre dinamica interioară, iar timpul mare alocat experiențelor îl ajută pe individ să integreze mai bine învățăturile. Deși participă la multe traininguri de tip „First time manager”, în realitate aceștia nu adresează suficient teatrul interior emoțional sau cognitiv și ajung ca primii ani (și poate și ulterior) să-și contureze un dezechilibru între viața personală și profesională, uneori cu rezultate greu de ajustat.

Ce e specific programelor LEADERS pentru adulți este însoțirea într-un parcurs individual cu un specialist în coaching, cu experiență în management, care îi ajută să integreze experiența din program și să-și asume obiective de învățare ce țin de propria creștere, repectiv de creșterea echipelor pe care le conduc sau din care fac parte.

Nu toți oamenii/managerii au abilitatea de a fi auto-reflexivi, dar ea poate fi antrenată. Această abilitate ține de sfera abilităților de leadership și literatura de specialitate ne arată că niveluri crescute de cunoaștere de sine se regăsesc corelate și cu performanța financiară a companiilor. În cazul primelor experiențe de management, pentru cei mai mulți acestea reprezintă un tărâm greu de accesat, spunându-și sieși ”ceilalți sunt de vină” sau „sunt un impostor, ce caut eu în acest rol?”, fără să meargă mai departe spre a înțelege propria poziționare.

Poate că unii tineri manageri nu sunt conștienti că au nevoie să își ia timp și spațiu pentru creștere. Dar sigur sunt conștienți că acum nu mai este atât de multe despre sine, cât mai degrabă  despre ceilalți și asta îi invită la a-și asuma și mai puternic responsabilitatea propriei creșteri.

Despre programul Leaders Challenge

Prima ediție a programului Leaders Challenge se va desfășura în perioada 22 aprilie – 11 septembrie 2023, timp în care 16 tineri manageri vor trece prin 4 module care îi vor ajuta să integreze competențe de leadership esențiale pentru liderii la început de drum: stabilirea obiectivelor de echipă, delegarea, gândirea strategică, formarea oamenilor, comunicare, managementul schimbării, managementul succesiunii.

Articolul original a fost publicat în Revista Cariere, martie 2023.

Leadershipul nu este feminin sau masculin, ci conține ambele raportări

Leadership / / by

S-a citit prima dată în newsletter-ul Learning Tip of The Week. Ulterior pe site-ul Leaders.

Când în traininguri avem discuții despre valori sau convingeri limitative, arunc în discuție câte o expresie precum “femeile nu știu să conducă”, “femeile ar trebui să stea la cratiță”, dar și “bărbații sunt…”. în funcție de cât de energic răspund sau cât de repede își dau ochii peste cap unii, iar alții își încleștează mâinile îmi dau seama cam spre ce duce subiectul. Și realizez că încă în 2023, mulți oameni simt visceral ceva intens cu privire la a fi bărbat sau a fi femeie, dar nu într-un mod pozitiv și echilibrate. Deși acasă avem cu toții o mamă și un tată din care ne-am născut și cu care am crescut.

Discuția nu este ușoară nici pentru unii, nici pentru alții.

– Pentru femei, pentru că au nevoie să-și redefinească rolul într-un spațiu social care nu a validat mult timp anterior prezența femeilor. Doar ce în 1938 a fost introdus în România dreptul femeilor de a vota, sub conducerea lui Carol al II-lea. Dar și pentru că femeia are nevoie să-și redefinească granițele interioare și exterioare, putând resimți o criză de identitate prin conflictul de rol, generat poate și convingerile internalizate care le determină să fie uneori mai masculinizate (“am fost mai mult un băiat”, “feminitatea mea e destul de masculină, eu sunt mai băiețoasă”, “poate aș prefera să fiu bărbat, să trec mai ușor prin viață”), orientate spre sine în exces (“Eu cred ca suntem cele mai importante din Univers. Ar trebui sa fie pe primul lor. Merităm locul cel mai important / Putem sa avem copii, fara sa fim impreuna cu un barbat.”) sau respingând femininitatea (Nu suport ca corpul meu sa fie lăsat în mâna unei femei.Am mai multa incredere in barbati decat in femei.”, “Nu-mi plac femeile ca ființe.”)*

– Dar nici pentru bărbați, pentru că odată cu redefinirea rolului de femeie și ei au nevoie să-și definească rolul lor de bărbați, în felul în care își cresc copiii, în relația cu iubitele sau soțiile sau fiicele, dar și alte roluri mai intime, mai personale sau mai publice. Acest subiect îl voi adresa într-un alt articol, căci și bărbații sunt influențați de evoluția ascendentă și accelerată a femeilor în planul social și profesional.

Dar hai să ne uităm mai în profunzime spre feminin, fără să omitem masculinul. Odată spre leadership ca proces condus de o femeie, iar altă dată spre valorile feminine (și masculine) care conturează dinamica leadershipului.

Identitatea femeii-lider

Când ne referim la identitatea femeii-lider aceasta este strâns legată de o serie de factori fiziologici, familiali, comunitari și societali, dar și factori care țin de individ în sine, de psihologia acestuia. Identitatea femeii-lider este în strânsă legătură cu percepțiile, convingerile, atitudinile și comportamentele despre ce înseamnă să fii femeie, despre feminitate, despre rolul femeii în familie, societate etc.

În spațiul identitar românesc, prin definiție, cuvintele asociate cu femeie prezintă o marcantă punere într-un context generator de stereotipuri, față de cuvintele asociate cu ceea ce înseamnă bărbat, după cum se poate vedea mai jos, conform www.dexonline.ro.

 FEMÉIE, 1. Persoană adultă de sex feminin; muiere. 2. Persoană de sex feminin căsătorită. (Pop.; Soție, nevastă).

FEMÉIE s. 1. (pop.) muiere, nevastă, fustă. (O ~ cu un copil.) 2. femeie de serviciu v. servitoare. 3. femeie de stradă v. prostituată.

FEMÉIE ~i f. 1) Persoană matură de sex feminin. ~ în casă femeie angajată, în trecut, pentru treburi gospodărești. 2) pop. Persoană de sex feminin care și-a pierdut fecioria.

BĂRBÁT, -|,. I. S. m. 1. Persoană adultă de sex masculin. Om în toată firea. 2. Soț. II. Adj. (Rar) Curajos; voinic; harnic, activ.

BĂRBÁT s. 1. om. 2. v. soț.

BĂRBÁT adj. v. brav, curajos, cutezător, dârz, inimos, îndrăzneț, neînfricat, semeț, viteaz.

BĂRBÁT 1) Persoană adultă de sex masculin. 2) Persoană plină de energie și de fermitate; om în toată firea. ~ de stat persoană marcantă, aflată într-un post de conducere important. 3) Persoană de sex masculin căsătorită, considerată în raport cu femeia ce i-a devenit soție; soț.

BĂRBÁT 1) Care este înzestrat cu forță fizică și curaj. 2) rar Care muncește mult și cu folos; harnic; laborios; vrednic.

Totuși, din discuțiile despre feminitate nu putem scoate masculinul din discuție, căci cel care confirmă fata, copila, în rol în de femeie, este chiar tatăl său, așa cum menționează și psihoterapeutul experiențial român, Iolanda Mitrofan.

Câteva aspecte specific feminine, care diferențiază și influențează identitatea femeii-lider.

Menstruația și maternitatea sunt doar câteva aspecte care diferențiază femeile de bărbați și care influențează dinamica și implicarea femeilor în câmpul muncii. O echipă nu este reprezentată doar de aspectele profesionale, ci și de cele personale ale membrilor echipei.

Menstruația

Ideea că menstruația are un efect negativ asupra femeilor, provocându-le depresie și isterie, a apărut la Hipocrate care avea convingerea că uterul (hustera în limba greacă) femeilor se plimbă prin abdomen și de aceea stările premenstruale negative. În 2017, un studiu realizat pe 68 de femei la Școala Medicală din Hanovra și Spitalul Universitar din Zurich, prin care se verifica impactul nivelului estrogenului, progesteronului și testosteronului în diferite stadii ale ciclului menstrual asupra performanței cognitive, a rezultat că nu există o astfel de asociere directă (Leeners & all, 2017). Leeners menționează că “Deși poate că sunt excepții, în general performanța cognitive a femeilor nu este deranjată de schimbările hormonale ce au loc în timpul ciclului menstrual.” Totuși, percepția, cel puțin până la momentul apariției medicamentelor pentru durere, era că menstruația disponibilizează femeia, societatea lipind etichete nepotrivite. Cu toate acestea și subiectul durerii menstruale, în cazul anumitor femei, și ascunderea durerii este încă un alt subiect care ar putea fi explorat mai în profunzime.

Din punct al politicilor publice și economice, o serie de țări și companii au abordat subiectul menstruației oferind femeilor care sunt la menstruație liber sau concediu medical. Koreea de Sud, Japonia, Indonezia, Taiwan, Indonezia și Zambia au astfel de politici publice, însă femeile mai degrabă nu își accesează acest drept, având sentimente de vină sau justificând “că nu vreau să fiu privilegiată, doar pentru că sunt femeie”. Un factor în decizia femeilor de a nu beneficia de aceste zile de concediu este și presiunea socială, absențele femeilor de la locul de muncă ar putea susține una dintre părerile existente, anume că femeile reprezintă sexul slab.

Maternitatea

Multe femei CEO pe care le cunosc luptă pentru drepturile femeilor de a intra în boardurile de administrație ale companiilor și de a fi implicate în viața de business. De acord, ne place. Avem multe femei lider drept exemplu, național și international. Doar că elefantul roz din cameră, maternitatea, intră insidios și se opune mecanismelor planificate de business prin imprevizibilitatea primilor ani de creștere a copiilor, care presupun uneori nopți nedormite, lipsă de la birou, sentimente de vinovăție. Iar asta înseamnă recul în carieră, mai ales dacă printre dorințele cuplului sunt mai mulți copii.

Totuși, nu maternitatea intră insidios, căci face parte din viață, este spațiul de creștere a umanității. Mediul de lucru ajunge, de fapt, să cotropească spațiul personal, scoțând maternitatea spre periferia priorităților, devenind uneori doar o bifă de realizat, când poate fi un spațiu de formare și transformare a nu doar pentru copil, ci și pentru mamă.

Leadershipul ca energie și dinamică feminină și masculină

Am ales pentru exemplificare teoria lui Hofstede, care exemplifică și diferențiază valorile pe criteriile feminin și masculin, fără a le atribui pe cele feminine doar femeilor și pe cele masculine doar bărbaților, definindu-le mai degrabă ca roluri emoționale. Totuși, Hofstede spune că din punct de vedere statistic statistic bărbații vor prezenta mai degrabă valori masculine, iar femeile mai degrabă valori feminine și deci manifestarea leadershipului să fie impregnate de această dinamică interioară. Concepții similare regăsim și în lumea orientală în conceptul de Yin (feminin, pasiv) – Yang (masculin, activ), dar și în psihologia jungiană, Animusul – aspectul masculin inconștient al femeii și Anima – aspectul feminin inconștient al bărbatului.      

Hofstede face referire la aceasta raportare feminin-masculin ca fiind regăsită în felul în care sunt descrise culturile organizațiilor sau țărilor. O cultură masculină va fi orientată mai degrabă spre competiție, realizare și succes (acesta fiind definit ca cel mai bun câștigă), iar o cultură feminină este una în care grija față de ceilalți și calitatea vieții ca fiind importante, iar a ieși din mulțime nu e neaparat ceva de dorit. Aici succesul se concentrează înspre ce îți place să faci. Conform acestuia printre valorile și atributele considerate feminine ar fi: iubirea, intuiția, colaborarea, cooperarea, toleranța, acceptarea, exprimarea, blândețea, grija etc., iar valorile și atributele masculine: competitivitatea, afirmarea de sine, inițiativă, controlul, competiția, structura, raționalitatea etc. Cu alte cuvinte, atât bărbații, cât și femeile le pot manifesta pe acestea, în funcție de cerințele domeniului sau activității.

În ceea ce privește România, el o consideră, conform studiilor sale o societate relativ feminină, în care accentul este pus pe “a lucra pentru a trăi”, oamenii prețuind egalitatea, solidaritatea și calitatea vieții profesionale, conflictele rezolvându-se prin compromis și negociere, iar stimulente organizaționale fiind mai degrabă timpul liber și flexibilitatea.

Hoefstede a observat ca nivelul de masculinitate descrește odată cu vârsta, adică cu cât vârsta subiecților este mai mare, cu atât preferă valori mai feminine, legate de cooperare si calitatea vieții. Într-o lume îmbătrânită ca cea în care trăim, valorile feminine devin mai importante. Hofstede consideră că populația globului se îndreaptă spre valori feminine mai ales pentru că slujbele care erau făcute în mod tradițional de bărbați au fost înlocuite de mașini și cele care au rămas (legate de servicii și orientate către oameni) necesită valori mai feminine.

Ce urmează?

În ceea ce privește acest articol, cititorul se poate întreba de ce am ales să vorbesc despre leadership feminin, aducând atât de des în discuție masculinul. Poate că natura mea feminină, care caută reconciliere și colaborare, a vrut să aducă ambele polarități la masă. Căci în lumea aceasta, chiar dacă vom face parte din comunități de femei, trăim înconjurate de cealaltă polaritate, masculinul, iar a face pace și a reuși să stabilim o punte de legătură (cu tatăl, șeful, soțul, băiatul propriu) poate fi pasul necesar spre o integrare armonioasă a femininului în societate, ținând cont de atributele sale specifice, fără, desigur, să lăsăm deoparte manifestarea individuală a fiecărei femei. Iar în ceea ce privește leadershipul, lucrurile nu sunt atât de dihotomice, în sine manifestarea completă a acestuia conținând ambele tipuri de energii și valori, indiferent de sexul celui care conduce. 

*Exemplele sunt oferite din discuțiile realizate cu ocazia lucrării de dizertație din cadrul Masterului de Psihoterapie Experiențială, Universitatea București.

Surse:

Hofstede Insights. (fără an). What about Romania? Preluat de pe https://www.hofstede-insights.com/country/romania/

Leeners, B., Kruger, T. H. C., Geraedts, K., Tronci, E., Mancini, T., Ille, F., Hengartner, M. P. (2017). Lack of Associations between Female Hormone Levels and Visuospatial Working Memory, Divided Attention and Cognitive Bias across Two Consecutive Menstrual Cycles. Frontiers in Behavioral Neuroscience, 11. doi:10.3389/fnbeh.2017.00120

Mitrofan, I. (2004). Terapia Unificării. București: Editura SPER.

Scena9.ro. (2018, Martie 26). 80 de ani de când femeile pot vota în România. Preluat de pe https://www.scena9.ro/article/votul-femeilor-in-romania-cronica-unei-lupte

Erorile de gândire dau formă realității noastre

Uncategorized / / by

Mai bun cu fiecare gând!

În urmă cu câțiva ani, la un curs dedicat adolescenților în Constanța, unul dintre participanți fusese foarte demotivat de activitatea în care fusese implicat. “Cum a fost?” “Groaznic!”. Mă speriasem puțin, dar îi vedeam pe colegii de echipă că nu aveau același facies supărat și erau ușor uimiți de reacția colegului. “Ce anume a fost groaznic?” “Oamenii ne-au refuzat!” În gândul meu, credeam că au fost mulți cei care îi refuzaseră în interviuri. În realitate, fuseseră doar 3 refuzuri din 15 persoane, restul de 12 răspunzând la întrebările acestora (fusese o activite practică de teren).

Anterior acestei activități, discutasem despre erorile de gândire la ziua dedicată mentalității. Prilej extrem de potrivit să ne întoarcem la ele. În cazul participantului de la curs, eroarea de gândire era generalizarea pripită, care reușise să îi modifice climatul interior sieși, dar și echipei din care făcea parte.

Eroarea lui a fost vizibilă într-un context educațional, cu posibilitatea de a fi scoasă în evidență, astfel încât toți cei de față să aibă ceva de învățat. Însă cei mai mulți dintre noi nu au ocazia asta, de a recunoaște, de a îndrepta. Un exemplu prin care mulți dintre cei care vor citi aceste cuvinte au trecut este acesta. Avem o zi relativ bună, cu întâmplări fericite sau fără vreo încărcătură emoțională puternică, dar spre finalul zilei se întâmplă ceva neplăcut și ne spunem în sinea noastră sau altora ca a fost o zi groaznica sau că “Mie întotdeauna îmi merge prost…”, repetand biasul cognitiv generalizarea pripita.

Vreo 180 de biasuri cognitive…

Dar biasurile cognitive sunt multe. Peste 180 la număr care intră insidios în limbajul nostru cotidian, uneori invizibile, producând rezultate pe care nu ni le dorim. Iată alte câteva exemple: gândirea de tip alb-negru, care este o gândire rigidă (“Nu poti să ai și bani și timp liber”, “În România nu se poate…”, “Daca nu esti cel mai bun, atunci nu ești nimic” etc.), limbajul emoțional („M-ai făcut să mă simt prost”, „M-ai făcut de rușine”, „Ar fi groaznic să rămân singur”) etc. (Briers, 2014).

Schemele noastre mentale sunt aici să ne ajute. Fac parte din procesul nostru de gândire și uneori ne ajută să luăm decizii rapid, să ajungem mai repede la niște concluzii sau ne construim o imagine de ansamblu. Totuși, atunci când gândurile sau schemele de gândire nu ne susțin, sunt dezadaptative și sunt asociate cu stări emoționale negative, ceea ce se întâmplă este că ne împiedică capacitatea de a lua decizii, de a avea relații sănătoase sau poate chiar de a prelua roluri de leadership.

Erorile de gândire și leadershipul personal

Dacă propriile noastre convingeri despre rolurile de leadership sunt precum “cei care ajung în frunte sigur au fraudat ei sistemul” sau “ma duc la scarbici sa nu zica sefu ceva” si altele similare, s-ar putea să găsesc toate motivele conștiente sau inconștiente tocmai ca să evit rolurile cu responsabilitate sau să devin conflictual cu cei care ocupă astfel de roluri. Mai mult, dacă ajung într-un astfel de rol, s-ar putea să am sentimentul că voi fi descoperit că nu sunt cel mai bun și să intru într-un proces de autosabotaj.

Tocmai de aceea în programele noastre punem mult accentul pe mentalitatea pe care o are individul și pe mentalitatea mai sănătoasă pe care acesta ar putea să o dobândească. Pe de o parte pentru ca participanții să devină mai buni în felul în care gândesc, să curețe farul interior. Pe de altă parte, în cazul liderilor sau celor care devin lideri să devină conștienți de importanța influenței propriei mentalități asupra celor pe care aceștia îi conduc. O schimbare, oricând de minoră ar fi, chiar și de 0,01%, poate să însemne schimbarea direcției spre altă zonă într-un timp mai îndelungat. Mai buni cu fiecare gând.

Briers, S. (2014). Terapia cognitiv comportamentala. Cum sa-ti imbunatatesti gandirea si viata prin Tcc. Editura All.

Articol apărut inițial pe site-ul Leaders.

Te iert! Iartă-mă!

Comportamente, Trairi cu (alt) sens / tagged , , / / by

Ieri de dimineață, când încă mă trezeam, mi-a venit un gând: să fac un cadou celorlalți de ziua mea. Am stat mult să mă gândesc dacă și cum să scriu/ transmit acest gând, mai ales în perioada aceasta care trimite mai puternic la introspecție, analiză de sine, apropiere/ depărtare de ceilalți. Așa că, ceea ce vreau să transmit și cred că este valoros, mai ales în contextul incertitudinii în care ne aflăm, este să faci o alegere: să ierți o persoană din viața ta!

De ce să ierți?

Am aflat acum ceva timp de la soțul meu că străbunicii lui din partea mamei, care locuiau în nordul Moldovei, aveau un ritual. În fiecare duminică, înainte de a merge la biserică își spuneau “Marie, dacă ți-am greșit cu ceva, iartă-mă.”, iar străbunica răspundea “Te iert, Vasile” și viceversa. Mi s-a părut atât de puternic acest ritual și atât de simplu. O dovadă de iubire, simplă, autentică, constantă, nepretențioasă, plină de respect față de cel alături de care ai ales să crești în viața aceasta.

“Marie, dacă ți-am greșit cu ceva, iartă-mă. Te iert, Vasile.”

Săptămâna aceasta, în una dintre sesiunile de consiliere psihologică, necesare în cadrul masterului și pe care le-am susținut online, fata cu care lucram mi-a spus că iartă o persoană care a rupt legătura de tot cu ea. Am mers etapizat în procesul acesta de iertare, iar la final, după câteva lacrimi, a spus că s-a simțit mai ușoară făcând ordine în acea relație, împărțind corect responsabilitățile. Eu, de cealaltă parte, simțeam cum pielea mi se zbârlește, simțind autentice cuvintele ei.

Iertarea este o formă de iubire și încă una foarte puternică. A ierta nu înseamnă să ștergi cu buretele ce s-a întâmplat, ci să accepți întâmplarea.


“[…] iertarea […] nu este o capitulare. Este o decizie conștientă de a pune capăt resentimentelor”


Clarissa Estes, “Femei care alearga cu lupii”.

Pe cine să ierți?

Păi, în primul rând, prima persoană care ți-a venit în minte când ai citit “să ierți o persoană din viața ta”.

Iar dacă nu ți-a venit încă cineva în gând, vezi care este acea persoană pe care încă ești furioasă, o persoană cu care nu vrei să mai vorbești, poate chiar cea care te-a rănit cel mai mult. Poate fi cineva cu care nu ai mai luat de mult timp legătura, poate o persoană pe care tot timpul alegi să o judeci, deși poate nu o cunoști prea bine.

Dar, așa cum dădeam mai sus exemplul străbunicilor soțului meu, poți să alegi una dintre persoanele cu care îți petreci des timpul și pe care îl iei de bun: soțul/ soția, iubitul/ iubita, parinții, bunicii, prietenii, colegii etc.

Ți-aș zice că te vei simți și tu fizic ușurat, așa cum spuneam mai sus, dar depinde de autenticitatea intenției tale. Poate unii vor plânge, alții vor inspira și expira profund, iar alții vor simți o senzație de iubire.

  • 3 pași pentru a-ți pune în practică alegerea:
    1. Alege o persoană sau mai multe pe care să le ierți sau de la care să îți ceri iertare
    2. Spune în gând sau poate în față: “te iert”, “iartă-mă” sau poate chiar formula de mai sus a străbunicilor. Iartă pentru că atât au știu să facă, pentru că nu au știut mai mult. Sau pur și simplu iartă-i. Poți să spui chiar și ce te-a supărat, varsă puțin furia înainte, apoi iartă.
    3. Apoi iartă-te pe tine, că ai stat atât de mult timp supărat pe ce ți-a făcut persoana respectivă! Sau pentru că te critici prea tare. Unii oameni au tendința de a-i ierta pe ceilalți, însă lor aplică alte reguli.

Dacă nu ai posibilitatea să spui față în față, atunci închide ochii, ca și cum acea persoană ar fi în fața ta.

S-ar putea să nu poți face asta acum. Cum zice și Clarrisa Pinkola Estes în cartea Femei care alearga cu lupii: “iertarea are mai multe straturi, mai multe stadii”, nu este un act unic, deși poate cultura noastră pare a conduce către gândirea dihotomică “ori ai iertat, ori nu”. Ia-ți timp să vezi ce încă te împiedică din a ierta și ce ai mai avea nevoie pentru a face asta.

Dacă ai făcut exercițiul și a avut vreun rezultat de un anumit fel, te rog să îl împărtășești aici sau în privat!

Să avem o primăvară cu pace în suflet, în corp și în minte!

Spală vasele după fiecare masă

Comportamente, Trairi cu (alt) sens / tagged , , , / / by

Durată citire: aprox. 5 min

Conform regulei “fă-ți în fiecare zi patul”, eu recomand “spală-ți vasele imediat ce ai mâncat”! Acest principiu vine la mine pentru că mi-e ușor să îmi fac patul dimineața, însă mai dificil este să spăl de fiecare dată vasele.

Când vorbim despre relații, mai ales de iubire, de multe ori auzim de la ceilalți întrebarea “și, ai closure?”. Adică ai închis relația? Să ai o inchidere? Adică ce înseamna asta? Adică de la momentul acela, ea să nu mai continue sau să nu mai continue sub forma respectivă. Adică să poți trece mai departe. Poate să mărturisești ce nu ai mărturisit până în acel moment. Poate să pleci cu o concluzie, să îți iei niște învățate. Poate chiar să îți ceri iertare. Neavând acea închidere, relația parcă plutește neterminată, atingând și relațiile viitoare, de iubire și nu numai.

Practic, plecând de la metafora cu care am început, vasele rămân încă murdare, poate ușor curățate de lacrimi. Însă, tot murdare rămân. Dar, știi foarte bine că, lăsând mult timp vasele murdare, e și mai greu ulterior să le speli. Mizeria se prinde mai puternic, se usucă chiar. Mai pui și alte vase peste, mizeria se amesteca și  rezultatul este că, în cele din urmă, îți ia mai mult timp să speli.

Așadar, spală-ți vasele de fiecare dată ce te-ai ridicat de la masă.

Spală-le și închide acțiunea, “mulțumind” vaselor că te-au susținut în timpul mesei. Desigur, curăță și masa. Fă asta ca prim exercițiu zilnic, dacă încă nu îl faci, pentru a-ți intra în rutină.  Ți-e greu încă să faci asta? Nu e problemă, ia-ți provocarea ca măcar 21 de zile (celebra regula). Vezi ce alte zone sau comportamente din viața ta se schimbă, pe măsura ce adopți acest comportament.

E important să închizi, ca mai apoi să poți deschide un alt capitol…

… cum s-ar zice în popor, să lași loc de “Bună ziua”. Însă nu doar față de celelalte persoane, ci față de tine în primul rând. Cum spuneam în timpul unui curs, să pui capacul murăturilor după ce le-ai făcut, ca să reziste peste iarnă.

Fie că este vorba despre programele cu adolescenții, în care la final susțin un discurs în public pentru a-și comunica viziunea (așa cum este ea), în fața familiei, prietenilor și colegilor. Cei care nu au fost prezenți la absolvire, ulterior au resimțit un gol și un sentiment de vină. Fie au dorit să se alăture ulterior echipei de organizare, fie le-a fost greu să țină legătura cu colegii alături de care legaseră prietenii frumoase.

Fie că este vorba despre un proiect la care ai început să lucrezi, însă l-ai abandonat pe parcurs. Parchează-l pe dreapta și vezi ce îți iei din acel proiect, astfel încât data viitoare când reîncepi pe acesta sau pe un altul, să poti face lucruri mai bine sau cel puțin diferit.

Fie că este vorba despre a preda un rol profesional mai departe. Nu te grăbi spre următorul rol, susține tranziția omului care urmeaza să ocupe fostul tău rol. Vezi ce ai de luat sau de învățat din acel fost rol, pe care poti să îl înflorești mai departe într-un rol nou – poate o mentalitate nouă, poate un alt fel de a aborda lucrurile.

Fie că este vorba despre o excursie sau o urcare pe munte, în care la final reflectezi ce ți-a adus, multumești naturii că te-a primit și pleci cu recunoștință în suflet.

Sigur, sunt multe povești pe care nu le-am închis, pe care le-am lăsat suspendate. Poate de aceea și acest scurt articol. Mi-ar fi fost bine, ca acele povești ce au ținut de relația cu alte persoane, să le închid față în față. Insă le-am închis prin conștientizare.

Tu ce povești ai pe care nu le-ai închis? Ce relații? Ce roluri profesionale sau personale? Ce intalniri, proiecte, excursii? Uneori, poate fi chiar o intalnire simpla cu un om intr-un magazine. Alteori poate fi o dispute cu un prieten, coleg sau poate chiar cineva din familie.

Începe această primăvară închizând ceva. Ce alegi să închizi chiar acum?

Fotografie preluată de aici.

Procesul de individuare. Liderul și grupul.

Leadership / / by

Postarea este un eseu realizat în cadrul masterului, la cursul “Bazele psihodinamice ale terapiilor experiențiale de grup și de familie”. Timp de citire: 5-7 min.

Întotdeauna e o treabă personală

Lucram în biroul din Mircea Vulcănescu când am citit “Amintiri. Vise. Reflecții”. Eram la 15 minute de mers pe jos spre casă și țin minte că așteptam cu nerăbdare momentul să ajung acasă pentru a citi. Am devorat cartea aceea, însă nu ca pe altele. O devoram în ritm de 2-4 pagini pe sesiune de citit, rareori mai mult. Fie îmi venea să dorm, fie mă copleșeau o mulțime de idei despre viață, evoluție. Idei care depășeau cu mult potențialul și înțelegerea mea de atunci. Fie că era seară, dimineață sau prânz, rândurile cărții îmi produceau de cele mai multe ori un fel de stare de somnolență (evit să zic transă, pentru că uneori dormeam de-a binelea). Nu puteam duce mai mult. Îmi plăcea să îl citesc pe Jung de mai mult timp și citisem diverse de el (cu greu am citit părți din Cartea Roșie, încă nici acum nu sunt pregătită), dar nici una precum aceasta. Am finalizat cartea în aproape 3 luni și am simțit un vid puternic după ea. Asta ar fi motivația profund personală pentru care vreau să înțeleg mai mult munca și cine este Carl Gustav Jung. Vreau să înțeleg ce (se) (dez)activa în mine, pe măsură ce citeam.

O altă motivație, tot personală în cele din urmă, este direct conectată cu lucrul grupal sau individual cu elevi, studenți sau adulți și comunități, în diverse contexte de dezvoltare personală sau de achiziție de abilități (în general ce țin de leadership). Mă interesează cum reprezentările inconștiente se regăsesc și influențează dinamica grupală și în ce măsură identificarea, conștientizarea, integrarea lor pot să ducă la schimbări de durată, sustenabile în cei se pregătesc să devină sau sunt considerați lideri și în grupurile și comunitățile din care aceștia fac parte.

Dimensiunea interioară a leadershipului

Nu mai este ceva de neacceptat că teatrul interior, dimensiunea interioară a individului, are efecte asupra relațiilor cu ceilalți oameni, înfluențând calitatea lor. Însă în ceea ce privește literatura, mai degrabă mass-market, cu privire la subiectul leadership (de comunitate, organizațional sau leadershipul unui grup) aceasta este destul de “săracă” în conținut și abundă de abordări de tipul “3 pași pentru a…”, “Metoda cea mai … din lume prin care tu vei vei schimba în 2 zile”, utilizând mult limbaj considerat pozitiv, cu puține argumente susținute de argumentări științifice în spate. Mult marketing și puțin conținut.

Câțiva creează cu adevărat discuții autentice în jurul mecanismelor leadershipului și asupra procesului îndelungat prin care liderii au nevoie să-și atingă potențialul, să devină individuați, cum bine definește Carl Jung indivizii la finalul unui proces prin care “cineva devine conștient de sine însuși” (Godeanu, 2013). Nu cred că mai este cazul să subliniez necesitatea ca cei aflați în poziții de influență să facă schimbări în ei înșiși, devenind mai buni.

Un astfel de translator al teoriilor celor care au creat repere pentru lucrul cu grupurile este și Manfred Kets de Vries, care inspirat de Bion, Freud, Jung și alții, fiind și el, la rându-i, format în psihanaliză, unește managementul și dimensiunea clinică, pentru a veni cu o perspectivă complexă a leadershipului ce pune accent pe lumea interioară a individului, care “îi afectează personalitatea și stilul de conducere” (Manfred Kets de Vries, 2007). Deși, chiar și el zice că “unii sunt tentați să respingă o asemenea perspectivă, spunând că abordarea nevoilor, impulsurilor, dorințelor, fantasmelor și viselor oamenilor ar fi neștiințifică” (Manfred Kets de Vries, 2007).

Cum oare poți convinge un om să intre într-un proces de individuație, știind că ar putea pierde conștient sau inconștient, statusul pe care îl are, prin contactul cu Sinele și pulsiunile interioare care cer, poate, alte experiențe decât cele prezente? Cum poți convinge o organizație (mă rog, reprezentanții ei) să încurajeze conștient angajații spre un proces de vulnerabilizare? Poate doar acele organizații sau comunități ai căror lideri (figuri investite cu autoritate) sunt ei înșiși într-un proces mai profund de autocunoaștere. 

Maslow privea cu mult entuziasm oamenii auto-actualizați ca având abilități și putând fi modele pentru întreaga societate, chiar dacă ar întâmpina reticențe din partea celorlalți mai puțin actualizați. Omul auto-actualizat fiind ruda mai ușor de înțeles a omului individuat, care la fel ajunge să își atingă potențialul, dar dintr-o perspectivă mai concretă și nu aspirând sau fiind modelați de un Sine “mai degrabă transpersonal, decât personal” (Godeanu, 2013). Însă indivizii cu adevărat actualizați ar mai dori să ocupe poziții de leadership? Ar mai fi ei motivați să fie reprezentanții proiecțiilor, fantasmelor (de toate felurile, fericite sau mai nefericite) ale celor din grupurile pe care le-ar conduce? 

“Adevărații lideri sunt vânzători de speranță, vorbind către imaginația colectivă a celor care îi urmează, co-optându-i pe aceștia într-o mare aventură” (Kets de Vries), resemnificând conceptele, cuvintele, comportamentele. Liderii, indiferent de factorii și motivele care structurează psihicul, că au o personalitate scindată sau, dimpotrivă, unificată, sunt niște roțite mai mari în mecanismul grupurilor din care fac parte, care pun în mișcare și celelalte părți. Grupurile devenind “instrumentul de exprimare a personalității liderului, a trebuințelor, frustrărilor și visurilor, pasiunilor, fricilor, convingerilor, concepțiilor, speranțelor, grijilor și bucuriilor lui” (Dumitrașcu, 2016).

A fi sau a nu fi lider

Cu atât mai mult interesul meu este pentru cei care au potențial de lideri, către cei care sunt noduri mai puternice în rețeaua aceasta a umanității. Nu mă refer la cei care escaladează prin cine știe ce metode pe “scara organizațională”, ci aceia capabili să producă conducă autentic o organizație sau un grup de orice tip. Consider că munca pentru realizarea Sinelui sau cel puțin intrarea într-un proces de descoperire de Sine este esențială pentru oricine dorește să privească mai departe de propriul gard sau să vadă mai în profunzime ce se întâmplă în propria curte, “este un act de o importanță absolută pentru cel care pretinde să joace rolul de lider organizațional” (Dumitrașcu, 2016).

În același timp, Marie-Louise von Franz spune că “procesul de invididuare este funciarmente incompatibil cu orice pretenție de putere colectivă, chiar dacă se ascunde sub atitudinea unui lider de grup bine intenționat , liberal, modest și moderat”, dând exemplul liderilor din Biserica Creștină primară care aveau o autoritate naturală, dobândită prin experiențele lor individuale și prin modul lor de viață. Iar procesul de individuare, deși are în vedere și relația cu ceilalți, este în sine o călătorie solitară, îar prezența într-un grup ar putea chiar opri experiența realizării, căci “chiar și un grup mic e dominat de spirit sugestiv” (Jung, 1955).

Ideea de a fi într-o călătorie individuală, chiar dacă vorbim de multiplele interacțiuni cu oamenii și relațiile din jurul nostru, o găsesc foarte echilibrată. În același timp, dacă individul intră într-un proces de individuare, asta înseamnă să devină “ciudat, altfel”, adică să nu mai fie chiar cum era înainte, să își dorească să schimbe, poate chiar să plece din organizații sau comunități, să renunțe la pozițiile de leadership sau la aspirațiile de lider, cel puțin ocazional, tocmai pentru a se “căuta” pe sine. 

Ori asta creează anxietate indivizilor din jurul acestuia – schimbarea creează anxietate, nu mai îndeplinești așteptările. “Nu mai ești ca înainte”, “se întâmplă ceva cu tine”. Dacă așteptările sau proiecțiile celorlalți nu sunt actualizate și ele, atunci ruperea celui care “se schimbă”, care “devine” este inevitabilă și chiar sănătoasă.

Acum la final, subliniez gândul legat de necesitatea fiecărui invidid de a deveni cine trebuie să devină, trăind ceea ce are nevoie să trăiască pentru a evolua. Asta înseamnă ca uneori să renunțe la ceea ce este el în societate și să meargă în explorarea Umbrei și a pulsiunilor interioare. Simpla urmărire a ceea ce este autentic pentru acesta transmite celorlalți ideea de a trăi autentic și dacă se află în poziții de leadership, cu atât mai mult va invita pe ceilalți neexplicit să urmeze cine sunt ei cu adevărat.

Bibliografie:

  • Compton, William. (2018). Self-Actualization Myths: What Did Maslow Really Say?. Journal of Humanistic Psychology.
  • Dumitrașcu,Vadim. (2016). Liderii. Arhetipuri și roluri organizaționale, Ed. Universitară, București
  • Godeanu, Denisa. (2013). Bazele psihodinamice ale terapiilor experiențiale de grup și de familie. Ed. Sper, București 
  • Kets de Vries, Manfred; Engellau, Elisabet. (2018). A clinical approach to the dynamics of leadership and executive transformation.  Invited paper for Harvard Business School 100th Anniversary. To be presented at the colloquium “Leadership: Advancing an Intellectual Discipline.”
  • Kets de Vries, Manfred. (2007). Leadership. Arta și măiestria de a conduce. Ed. Codecs, București
  • Von Franz, Marie Louise. (2013). Psihoterapie. Experiența unui practician jungian. Ed. Herald, București

Foto realizată de Johannes Plenio de la Pexels

Semințele din care 2019 răsare

Comportamente, Trairi cu (alt) sens / / by

Timp de citire: 15-30 min. Vei avea nevoie de o foaie de hârtie și un creion.

A te evalua la final sau început de ciclu/ sezon/ an face parte din rutina ce ține de propria dezvoltare. Primăvara plantezi semintele, vara le lași să crească, toamna culegi roadele, iar iarna pregătești terenul pentru încă o nouă generație și evaluezi cum au fost toate celelalte anotimpuri. Anotimpurile sunt metaforice și le găsim tot timpul în viața noastră extinsă, în proiecte, în relația cu alte persoane, în familie sau alte paliere ale vieții. 

Începutul lui 2019 și invitația la reflecție

Nu este despre TO DO listul pe care vei bifa dacă ai făcut sau nu ce ți-ai propus anul trecut (deși poate fi și despre asta), ci despre a evalua ca după un exercițiu de training, pornind de la o serie de întrebări menite să trezească în tine răspunsuri al căror conținut te pot ajuta să treci la un etaj superior de înțelegere și manifestare.

Te invit să îți iei o foaie sau să îți deschizi un fișier Evernote și să îți aloci 5-10 minute care să te ajute să faci puțină ordine în rafturile tale mentale. Te invit să scrii cuvintele cheie din răspunsurile tale la liniuță sau desenându-le sub formă de mind maps, utilizând pix, creion sau poate culori, stimulând astfel și zonele din creier care se ocupă de creativitate. Te rog să găsești un loc cât mai comod unde să stai.

Ești gata? Începem.

Ce ți-a adus anul 2018?

Observă mai întâi realitatea, pentru a te ancora în ceea ce s-a întâmplat, accesând memoria înainte de a o interpreta. Ce crezi că ți-a adus, în mare, 2018? 

Notează bune și rele, noi sau vechi, oameni, comportamente, situații, insights, gânduri, temeri, bucurii, roluri pe care le-ai avut etc. așa cum au fost ele în realitatea percepută de tine.

Privește cu ochii minții către toate aspectele vieții tale (chiar și către cele neexplorate anul acesta), către tot ce reprezinți tu sau este relevant pentru tine: evoluție personală, familie, relația cu oamenii, profesie, impactul tău asupra acestei lumi, iubirea, sănătatea, banii etc.  

Poate la capitolul profesie ai făcut schimbări, iar asta ți-a adus o ușoară angoasă, dar și oportunitatea de a analiza ce vrei mai bine. Poate la capitolul familie ai avut întâmplări provocatoare, care au produs confuzie, dar în același timp te-au aliniat la nivel de valori cu membrii familiei etc.

Acum, pornind de la ce ai scris anterior, ce ai învățat de la toate cele aduse de anul 2018, care sunt lecțiile pe care le iei din fiecare întâmplare? Faptele neinterpretate (neresemnificate) pot rămâne doar simple întâmplări. Prin “accesarea simbolică a realității, decriptare și resemnificare”(1), întâmplările din viața noastră capătă un sens constructiv, devenim participanți activi, îmbogățindu-ne cu fiecare experiență în parte.

Așadar, ia fiecare dintre aspectele la care te-ai gândit la întrebarea precedentă și extrage de la fiecare ce ai învățat. Poate de la schimbările din capitolul profesie ai învățat că ți-ar fi fost util să faci anumite schimbări mai devreme sau poate mai calculat. De la capitolul familie ai învățat că a accepta anumite comportamente nu înseamnă neapărat că ești de acord cu ele, dar și că încrederea este ceva ce construiești greu și o poți pierde într-o secundă.

Aici ia-ți timpul necesar și nu rata nici un aspect. Apoi vezi care sunt lecțiile care pare că se repetă, care sunt învățămintele care par a fi cele mai importante sau care sunt aspectele din viața ta în care lecțiile par a fi cele mai puternice. Tu știi/ decizi intensitatea și importanța lor. Poți să le dai note de la 1 la 10 sau poți să subliniezi pe cele mai importante 3.

Ia apoi foaia pe care ai scris/ desenat și, uitându-te la ce ai scris, răspunde la întrebarea “Dacă ar fi să definești într-o propoziție scurtă anul 2018, cum ar fi aceea?”. Scrie și această concluzie.

Mergem mai departe și începem cu:

Dacă ar fi ceva ce ai lua din 2018 și ai transfera în anii următori ce ar fi? 

Cu alte cuvinte, din toate boabele pe care le-ai strâns până acum, care sunt cele mai fertile pe care ar fi util să le plantezi mai departe? Poate că sunt niște comportamente nou dobândite SAU sunt oameni pe care i-ai întâlnit recent și crezi că ți-ar putea deveni prieteni buni SAU poate o idee bună de business SAU poate o stare de spirit care îți dă mult bine SAU poate o lecție pe care ai conștientizat-o prin acest exercițiu SAU …. etc.

Prezentul este rezultatul semințelor trecute. Este util să privești ce semințe ai plantat și ce roade ai primit. Și pornind de aici să iei decizii despre ce vrei să păstrezi, să plantezi, și ce vrei să arunci. Selecția e foarte importantă. Cu alte cuvinte, dacă ar fi ceva ce NU ai lua din 2018 și NU ai transfera în anii următori, care ar fi acel(e) lucru?

Și intrând și mai puternic în 2019:

Dacă ar fi ceva ce ai schimba sau ai incepe de acum, care ar fi acel lucru? 

Cum ar arata viața ta schimbând acel lucru? E oare poate o altfel de atitudine pe care vrei să crești în noul an, un alt stil de a face lucrurile? Poate mai blând, poate cu mai multă grijă pentru tine, poate cu mai mult accent pe energie și inițiativă, poate mai vesel sau mai detașat, poate mai înțelegător.

Dacă ar fi o nouă abilitate pe care dorești să o înveți, care ar fi aceea? Poate o limbă nouă sau poate să vorbești în public sau poate este mai degrabă o abilitate mai veche pe care vrei să o crești. A-ți perfecționa o abilitate poate fi un obiectiv minunat.

Poți, de asemenea, să privești spre viitor și să îți alegi una dintre abilitățile viitorului, așa cum sunt ele menționate de către World Economic Forum. Știai că învățarea unei noi abilități stimulează neuronii și că îți va fi mai ușor să înveți și alte abilități, crescându-ți performanța generală? 

Pornind de la ce ai “semințele” pe care le-ai plantat și “roadele” pe care le-ai obținut până acum, stabilește 3-5 obiective pe care să le “sădești” anul acesta și care să te aducă mai aproape de cel mai înalt potențial al tău, așa cum îl vezi în prezent. 

Iar acum, la final, mai privește încă o dată tot ce ai scris și mulțumește pentru tot ce a venit către tine, așa cum a venit și pentru ce va veni către tine, așa cum va veni. 

(1) Iolanda Mitrofan, Terapia Unificarii (2004)

Acest text a apărut și pe site-ul Leaders la secțiunea Resurse.

Gândul – punctul de plecare în călătoria personală

Comportamente, Trairi cu (alt) sens / tagged , / / by

Timp de citire: 5 min

La una dintre şcolile de vară LEADERS, în cadrul unui atelier, i-am rugat pe participanți să scrie pe foaie tot ce le trece prin minte timp de 60 de secunde. Cei mai mulţi dintre ei au scos între 10 şi 15 cuvinte sau 3-4 propoziţii. Asta înseamnă un cuvânt la 5 secunde. 720 de gânduri pe oră. Căutând pe internet, nu am găsit o cercetare foarte clară, însă am descoperit păreri care spun că oamenii pot să ajungă chiar la 3000 de gânduri/ oră până la 36.000/ oră posibile[1].

Însă nu despre cantitatea gândurilor vreau să vă vorbesc, ci despre calitatea lor. Și vă întreb: cum sunt gândurile voastre? Nu trebuie să răspundeți acum. 

Gândurile adolescenților de la atelier, cele mai multe dintre ele, erau pozitive, în sensul în care doar citindu-le mi-au dat o stare de bine. Precum “vremea de afară e perfectă”, “am învățat atât de multe lucruri”, “îmi place cum îmi stă părul” etc. Dar nu toate erau așa. Am avut un participant care a scris “eu nu știu ce caut aici, nu merit să fiu aici, colegii mei sunt atât de inteligenți și descurcăreți.” Și lista continua în același stil. Deși școala de vară presupunea cursuri de dezvoltare de abilități de leadership, acestea erau făcute într-o manieră relaxată, în care toți participanții să se bucure de vacanța de vară, prin exerciții și sesiuni care să destindă. Câțiva dintre ei nu reușeau să se bucure, tocmai pentru că ceva din interiorul lor le șoptea cuvinte care  generau conflict.

Sunt 2 tipuri de dialog pe care le putem avea. Cu ceilalți și cu noi.

Dacă dialogul cu ceilalți respectă într-o anumită măsură și normele sociale, adaptându-ne la ceilalți, dialogul nostru intern se supune doar normelor noastre interioare, descriindu-ne și mai în profunzime.

Unii au un dialog intern negativ despre ceilalţi “ia uite cum s-a îmbrăcat fata aia”, “eu sunt cel mai deştept, toţi de aici sunt cam prostovani”, “nu puteau şi oamenii aştia să fie altfel”, “în comparație cu ceilalți eu sunt îmbrăcat cel mai bine”, alţii au un dialog intern negativ direcţionat către ei “nu merit nimic”, “ce caut eu aici”, “mi-e atât de frică”, “ceilalţi sunt mai buni ca mine”, alţii sunt “paranoici” “dacă se întâmplă să dea maşina peste mine”, “dacă pisica mea moare cât sunt aici”, “toată lumea e împotriva mea”, “mă simt atât de obosit, sigur se întâmplă ceva rău cu mine”. Alții au însă un dialog intern pozitiv, echilibrat: “ce oameni frumoşi mă înconjoară”, “o experienţă foarte interesantă din care am ce să învăţ”, “mă simt puţin obosit, poate este cazul să mă odihnesc un pic”, “ce provocare interesantă, nu m-am gândit la asta până acum” etc.

Sigur, nu tot timpul dialogul nostru interior se încadrează în una dintre cele de mai sus. Depinde mult de situația în care ne aflăm și în ce măsură acele situații pot să aibă un impact asupra noastră sau nu: când sunteţi singuri sau cu prietenii/ familia, când sunteţi la școală, la lucru, sau când plecaţi în excursie sau faceţi ceva care vă place, când sunteţi înainte de un examen/ interviu sau când urmează să intrați într-o negociere importantă.

Spune-mi cum gândești și am să-ți spun cine ești

Atât de simplu şi de la îndemână: gândul. Uşor de observat şi de analizat, cea mai apropiată poartă de plecare în propriul proces de învăţare și dezvoltare personală. Primul pas în formularea strategiei de viaţă.

Și îți propun un exercițiu, care să dureze cel puțin 14 zile. În fiecare seară notează 3 sau mai multe gânduri pregnante pe care le-ai avut în ziua ce a trecut, alăturând acestora situațiile în care au apărut.

Atât. Să le notezi ca un cercetător, fără să judeci gândurile care apar. Apoi, după cele 14 zile să vezi ce categorii de gânduri se formează, ținând cont de câteva posibile direcții: gânduri negative/ pozitive, despre mine/ despre ceilalți, despre trecut, prezent sau viitor, despre mine ca persoană/ despre mine ca profesionist etc. – ținând cont și de categoriile de situații în care cele mai multe dintre ele au apărut.

Te-am făcut curios/ curioasă?

De ce acest exercițiu? Nimeni altcineva nu este cu tine și în mintea ta non-stop. Așadar, principala responsabilitate a igienei tale interioare îți revine.

Este util și esențial să porneşti în analiza gândurilor proprii, pentru a-ţi forma, în timp, propriul discernământ, filtrul care te ajută să iei decizii și să vezi lumea cât mai clar. Asta nu înseamnă că trebuie să te adânceşti în propriile gânduri până te pierzi în ele, pentru că nu sunt singurele pe care le putem observa. În plus, odată observate gândurile, ai nevoie să treci în următoarele etape: să le conștientizezi și să treci la acțiune dacă vezi că e ceva care te împiedică să ai o atitudine mai contructivă în relație cu tine sau cu ceilalți. Dar despre asta am să povestesc în alt articol.

De ce să (dis)cerni? In acest moment lumea trăieşte un moment fără precedent. Informaţia este prezentată haotic, de multe surse fără credibilitate sau fără argumente clare, multe mesaje pe lângă care trecem zilnic. Câte și care dintre aceste mesaje vor deveni ulterior gândurile noastre? Câte și care dintre aceste mesaje vei dori să le împărtășești mai departe, ca și cum ar fi ale tale?

Acum, spre final, vreau să te las cu o poveste pentru copii cu lupi[2], pe care am întâlnit-o des în ultimul timp. Povestea este spusă de un bunic unui copil. Despre doi lupi care se află în interiorul nostru, unul blând, iubitor și care urmărește să aibă relații bune cu cei din jur și unul agresiv, certăreț, temător de nou și care nu-și dorește să creeze relații bune cu cei din jur. Povestea se termină astfel:

        Copilul a privit în sus către bunic, cu ochii măriți:

        – Care din ei va câștiga?

        Bunicul a privit în jos și a răspuns:

        – Cel pe care îl vei hrăni.

Aşadar voi ce lup alegeţi să hrăniţi? Gândul care vă dă putere, speranţă, bucurie sau gândul fricos, agresiv şi neiertător faţă de tine şi ceilalţi?

Articol scris pentru www.leaders.ro și poate fi găsit și aici.

[1] http://www.aesthetic-machinery.com/every-thing.html, https://neurocritic.blogspot.com/2017/06/what-is-thought.html

[2] “101 povesti vindecatoare pentru copii si adolescenti”, George W. Burns, Ed. TREI

Apel la Adevăr

Leadership, Trairi cu (alt) sens / tagged , / / by

În 1919, în contextul Primul Război Mondial și al efectelor negative asupra oamenilor, Romain Rolland, Albert Einstein, Herman Hesse și multe alte minți luminate ale vremii, publicau un manifest inedit numit Declarație a independenței minții. Cei care au semnat afirmau că: “Ne angajăm să nu slujim niciodată altceva decât Adevărul liber, care nu are frontiere și nici limite și nu are prejudecăți împotriva raselor sau castelor”.  Adevărul la care aceștia făceau apel era unul absolut, universal, o virtute care bate legile impuse de mintea umană, care este un instrument limitat în sine, de multe ori de spațiul din care privește. Mai mult, adevărul la care aceștia apelau era un Adevăr pe care liderii vremii nu și-l asumau, iar manifestul ar fi trebuit să fie o palmă puternică pentru aceștia. Realitatea, însă, a făcut ca după 20 de ani, un alt război de o dimensiune și mai monstruoasă să apară.

Universalitatea adevărului

Adevărul nu este parțial. El nu ține partea lui X sau partea lui Y. El descrie ceea ce este. De cele mai multe ori nu este confortabil să îl auzi, căci astea poate implica să pierzi poziția pe care o ai. Însă este o armă foarte puternică, căci descrie obiectiv (cât de aproape, cel puțin) realitatea. Pentru oamenii de știință adevăruri sau realități, precum Legea Gravitației sau faptul că toți oamenii au aceleași organe și funcționează după legi similare, îi determină pe aceștia să treacă peste micile diferențe, care sunt reconcialiate de faptul ca legile universale sunt mult mai puternice și cu toții ne supunem acestora. Nu este despre cine este mai frumos sau mai urât, mai deștept sau mai prost, ci despre cum suntem toți parte a aceleiași comunități, locuitori ai planetei Pământ. Oare nu ar trebui ca liderii noștri să meargă după principii similare? Atunci când devii lider (sau ești propus într-o postură care presupune leadership) nu “conduci” doar pe cei frumoși, sau doar pe cei deștepți, sau doar pe cei “sănătoși”, ci ai o pleiadă de oameni diferiți. Iar “legile” după care “conduci” ar trebui să unifice contradicțiile, să creeze punți de comunicare între acestea.

 Mai multe adevăruri?

Auzim de multe ori că sunt mai multe adevăruri. Și așa este. Adevărul meu este că eu văd prin “ochelarii mei” și îți vorbesc privind prin ei. Perspectiva mea generează realitatea adevărului meu. Iar perspectiva mea este mare parte a ceea ce mi s-a întâmplat în trecut, oamenii pe care i-am întâlnit, provocările prin care am trecut, limitările pe care le-am avut. Însă, agățându-ne doar de adevărul propriu, considerându-l pe acesta ultimul, nu facem decât să limităm realitatea (ceea ce este) la filtrul nostru. Dar noi suntem limitați. Nu înseamnă că adevărul propriu nu este validat, ci doar nu este complet și poate că este util doar pentru mine. Oamenii de știință ştiu că pentru a afla poziția unui punct ai nevoie de alte două puncte de referință, a căror poziție este cunoscută. De altfel, și în jurnalism există o regulă similară – pentru a afla mai multe despre un subiect, află răspunsuri de la cel puțin 3 surse de încredere.

Leadershipul autentic

În leadership este despre armonizarea adevărurilor tuturor. Și pleacă de la leadershipul personal. Și poate că de asta liderul are mai multe responsabilități decât ceilalți, iar prima este să se cunoască pe sine. Dacă acesta nu poate fi un punct de referință pozitiv, un model pentru ceilalți, atunci cum pot cei din echipa lui să aspire spre ceva mai mare? Mergând mai departe, liderul are nevoie să își armonizeze propriul Adevăr (mai plăcut, mai neplăcut) cu Adevărul universal, liber, capabil să vadă în afara limitărilor de orice fel. Să își armonizeze gândurile, emoțiile, cuvintele și acțiunile la virtuți, la idealuri. Tocmai de aceea leadershipul (adevărat) pleacă de la leadershipul personal, de la căutatea autentică a liderului de a fi mai bun, de a avea o viziune mai armonioasă, mai integratoare. Că va fi urmat sau nu, depinde de actul acestuia de a influența și de capacitatea celorlalți de a vedea “lumina” interioară a liderului.

Mergând spre adevărurile noastre zilnice, spre presiunea societății care ne “cere” să fim într-un fel sau altul, dar și spre presiunea morală, interioară și universală, de a integra și urma virtuți precum Adevăr, Smerenie, Înțelepciune, Integritate, liderii par a fi niște jongleri. Niște jongleri care muncesc, care se uită uneori pe sine în a servi Marele Bine, Adevărul Liber și Universal.

Articol scris pentru www.leaders.ro și poate fi găsit și aici.